CFO的三大人才抓手

“21世紀(jì)至貴的是什么？人才。”老賊黎叔在電影《天下無賊》里的一句經(jīng)典臺詞，的確正在成為越來越多本土企業(yè)的困擾。

就CFO們關(guān)注的財務(wù)人才本身而言，近年來有多家機(jī)構(gòu)紛紛發(fā)布全球財務(wù)人才面臨短缺的報告。比如，全球首家也是的專注于會計與財務(wù)的人事服務(wù)公司 Robert Half International在數(shù)年前發(fā)布的一項報告顯示，有經(jīng)驗的會計和財務(wù)專業(yè)人才短缺繼續(xù)影響全球雇主。超過一半的雇主表示很難找到富有經(jīng)驗的財務(wù)專才，而且上年人才流失問題已顯著增多。而德勤咨詢早前進(jìn)行的一項國際調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，合格的會計師及其他專業(yè)財務(wù)人員日益短缺，特別是在東歐和亞洲，這將制約企業(yè)外包財務(wù)功能的努力。另外，在德勤與萬寶盛華公司聯(lián)合進(jìn)行的一項調(diào)查中，將會計師列為至難填補(bǔ)的職務(wù)空缺中的第五位，高于上年的第九位。

盡管在杰出的湘軍名將左宗棠的“用人所長，則天下無不可用之人；用人所短，則天下無可用之人”的人才名言激勵下，CFO們大可放開思路提升團(tuán)隊組合的靈活度，但不得不說的是，中高層的財務(wù)主管作為技術(shù)專才，其培養(yǎng)路徑與組建團(tuán)隊的模式，還是有相當(dāng)?shù)膶I(yè)度在其中。

為此，《首席財務(wù)官》雜志分別選擇了在人才培養(yǎng)上有著持續(xù)投入的國企代表和外企代表作為CFO團(tuán)隊培養(yǎng)的研究案例，梳理出CFO在財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)上的三大通用抓手，以幫助更多的CFO在建設(shè)自身財務(wù)團(tuán)隊上形成更富于實效的思路。

三個CFO圍坐在一起，討論著關(guān)于“人”的那點(diǎn)事兒。其中一個眉頭緊鎖，“我特別想很好地培養(yǎng)我的團(tuán)隊，讓他們更高效，也試過輪崗，但是倒計時都是無果而終。”另外一個探了探身子，“我們的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，但是似乎我們的團(tuán)隊并不能跟上，隨著企業(yè)的下一步發(fā)展，我該怎么找到合適的人才呢？”“我現(xiàn)在至頭疼的是團(tuán)隊里的年輕人，我不知道他們在想什么，怎么管理他們已經(jīng)讓我絞盡腦汁。而且居高不下的離職率，特別讓人疲憊。”

三個愁眉苦臉的CFO所討論的話題，集中代表了CFO們的焦慮所在。根據(jù)《首席財務(wù)官》雜志過去一年的觀察，人才和團(tuán)隊難題已經(jīng)上升為CFO工作重點(diǎn)中的前三位。為此，本期雜志挑選了兩家頗具代表性的企業(yè)，一家資產(chǎn)上千億的大型央企——中航工業(yè)集團(tuán)，和一家有著將近170年歷史的外資企業(yè)——輝瑞制藥，分享他們在“樹人”方面的經(jīng)驗和心得。同時，采訪了全球知名的人才咨詢機(jī)構(gòu)美世（Mercer），旨在帶來至專業(yè)的聲音。

抓手一：領(lǐng)導(dǎo)力為先

領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)成為企業(yè)必談的話題。領(lǐng)導(dǎo)力包含兩個層面，一是引領(lǐng)組織向前發(fā)展，實現(xiàn)變革的能力；二是引領(lǐng)他人，影響他人的個體領(lǐng)導(dǎo)力。那么如果延伸到財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力上，在組織層面，則是財務(wù)管理的作用對一個企業(yè)的引領(lǐng)作用，比如，財務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、變革創(chuàng)新等方面帶來的影響；在個人層面，也就是財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅是財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，更是整個企業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)。比如，帶領(lǐng)財務(wù)團(tuán)隊提高財務(wù)管理效率；與CEO并肩作戰(zhàn)，與時俱進(jìn)地解決企業(yè)的實際問題等。在個人層面，不同于企業(yè)內(nèi)的其他高管，CFO在國內(nèi)企業(yè)中的崛起才是至近幾年的事情。梳理國有企業(yè)的高管，就會發(fā)現(xiàn)一個獨(dú)特的現(xiàn)象，大部分CFO（總會計師）位列高管團(tuán)隊倒計時一名。當(dāng)然這還是因為在國資委的強(qiáng)制要求之下。而在組織層面，雖然財務(wù)已不是傳統(tǒng)記賬的老觀念，但很多仍沒走出事后反應(yīng)的功能。

因此，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)在一定程度上落到了人才和團(tuán)隊建設(shè)上面。對于如何讓領(lǐng)導(dǎo)力更有效，美世全球合伙人、大中華區(qū)人才業(yè)務(wù)總監(jiān)孫迅建議領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略應(yīng)該包括四個方面：未來需要什么樣的組織；評價現(xiàn)在的候選人，并把人才分類，從而定義方法；制定培養(yǎng)計劃；制定繼任計劃。 孫迅表示，至近幾年領(lǐng)導(dǎo)力的話題之所以如此“火爆”，一是因為2008年后，國內(nèi)企業(yè)的確開始更多的關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力；二是因為當(dāng)下競爭日益激烈，再加上經(jīng)濟(jì)和商業(yè)的挑戰(zhàn)重重，從而導(dǎo)致企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的重視程度加強(qiáng)。“相比偏向運(yùn)營的管理，領(lǐng)導(dǎo)力更多的在于推動變革，提升效率。”孫迅認(rèn)為，一般而言，當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)力的時候，就是企業(yè)需要變革的時候了。

那么如何培養(yǎng)與企業(yè)發(fā)展同步的人才，孫迅介紹了一些具體的方法。首先利用測評工具，評測整個團(tuán)隊，對每個人做360度測評，從而了解每個人的個性和團(tuán)隊的整體效率。然后在第一步的基礎(chǔ)之上制定培養(yǎng)人計劃。孫迅表示在制定培養(yǎng)人計劃時，需要同時考慮企業(yè)文化側(cè)面和企業(yè)所需的基本能力兩個方面，然后再設(shè)計相應(yīng)的課程。“領(lǐng)導(dǎo)力是一個自上而下整體的、系統(tǒng)性的工程，雖然有一些具體的工具和方法，但還是需要統(tǒng)籌把握的。”

孫迅表示，領(lǐng)導(dǎo)力存在于各個層級，從至基層的領(lǐng)導(dǎo)到至高層的領(lǐng)導(dǎo)，每個階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)力技能是不一樣的。因此，在企業(yè)的規(guī)劃中，應(yīng)該分別針對中層和高層制定人才戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，招募未來五年需要的人才。

抓手二：梯次培養(yǎng)

眾所周知，GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)讓所有GE人引以為豪并響譽(yù)全球，并為GE培養(yǎng)了大批的高級領(lǐng)導(dǎo)人才。當(dāng)然想要達(dá)到GE的程度，國內(nèi)的企業(yè)還有很長的一段路要走。

根據(jù)孫迅的介紹，從CEO級別到經(jīng)理層級，每一層級都應(yīng)該有相應(yīng)的人才培養(yǎng)計劃。這種人才戰(zhàn)略是與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)的。“一般而言，每個公司都應(yīng)該有人才培養(yǎng)的專項小組。比如對于CEOCFO這個層級，董事會小組中會設(shè)有人力資源委員會，對他們的繼任進(jìn)行每年的評估，然后由HR部門篩選人才。一般而言，候選人的比例是3:1，倒計時會從三個人里面選取一個。”孫迅倒計時建議，不管是哪個層級的人才培養(yǎng)計劃，組織層面都應(yīng)該在3～5年就回顧考察一下。

在這一方面，中航工業(yè)集團(tuán)的做法引人為之側(cè)目。2009年，中航工業(yè)推出“十百千萬”人才培養(yǎng)計劃。這項計劃專項培養(yǎng)財務(wù)人才，設(shè)立的目標(biāo)是在1萬多財務(wù)干部的基礎(chǔ)上培養(yǎng)1000名有碩士學(xué)歷的財務(wù)人員、100名有海外EMBA學(xué)習(xí)經(jīng)驗的財務(wù)人員，以及10名全國會計領(lǐng)軍人才。經(jīng)過六年的努力，這一目標(biāo)已經(jīng)基本實現(xiàn)，而其CFO顧惠忠表示這僅是一個約數(shù)，這項計劃還將長久地持續(xù)下去。據(jù)顧惠忠介紹，根據(jù)目前所培養(yǎng)的財務(wù)人員的年齡情況，可以支撐未來集團(tuán)30年的發(fā)展。

抓手三：適度流動

根據(jù)孫迅介紹，在北美，市場上有極為專業(yè)的人才庫，無論是資質(zhì)還是薪酬都非常市場化，市場效率很高，很容易找到人才，所以在北美的企業(yè)中會有很多“空降兵”。相比之下，歐洲的企業(yè)會低一些。在中國的情況是，目前中端人才已經(jīng)普遍存在，但類似CEO、CFO等頂端人才則比較缺乏。“至于到底是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部尋找，決定因素首先在于市場效率，在外部能否找得到；其次在于企業(yè)文化，‘空降兵’來了之后能否融合。”

至于這兩種方式誰孰誰劣，顯然無法給出普適性的結(jié)論。但是隨著中國經(jīng)濟(jì)市場化和規(guī)范化程度的日益提升，越來越多的CFO都會傾向于使自己的財務(wù)團(tuán)隊在穩(wěn)定的前提下保持適度的流動，以增強(qiáng)團(tuán)隊的活力。按照一般性的邏輯，企業(yè)自己培養(yǎng)的接班人對企業(yè)忠誠度相對較高、對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力、能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性，而且更容易在企業(yè)內(nèi)部開展工作。但不可忽視的是，引進(jìn)來的人才則會帶來新鮮的視角、經(jīng)驗更強(qiáng)更豐富，而且面對并購或變革等情況有特殊的處理能力，這對于當(dāng)下急于轉(zhuǎn)型的本土企業(yè)來說也是一個極具吸引力的選擇。據(jù)悉，韓國三星為培養(yǎng)內(nèi)生接班人，就要求他們的高層管理者要經(jīng)常和日本索尼、東芝的總經(jīng)理對話，甚至當(dāng)面請教。他們認(rèn)為，即使是多看兩眼世界知名企業(yè)的負(fù)責(zé)人，也會提升管理者的素質(zhì)。

作為一家有將近170年歷史的生物制藥龍頭企業(yè)，輝瑞早已形成了深刻的文化和人才規(guī)律。自20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國以來，輝瑞目前已發(fā)展成為在華的外資制藥企業(yè)。而輝瑞中國區(qū)CFO苗天祥，則是在輝瑞剛剛進(jìn)入中國時便已加入。對于自己，已經(jīng)在輝瑞工作了20年的苗天祥表示企業(yè)文化會是自己主要考慮的一個方向，而輝瑞具備簡單、穩(wěn)健的企業(yè)文化。與此同時，這種企業(yè)文化也讓苗天祥的財務(wù)團(tuán)隊很穩(wěn)定。為了培養(yǎng)人才，苗天祥會在內(nèi)部進(jìn)行有效輪崗，并且借助全球化的平臺，支持優(yōu)秀員工去全球其他市場的機(jī)會。

由于航空領(lǐng)域的特殊性，顧惠忠表示確實很少從外部“挖人”，但是對于并購的企業(yè)，會進(jìn)行外部招聘，實行本地化和派出去相結(jié)合的模式。