CFO的三大人才抓手

“21世紀至貴的是什么？人才。”老賊黎叔在電影《天下無賊》里的一句經典臺詞，的確正在成為越來越多本土企業(yè)的困擾。

就CFO們關注的財務人才本身而言，近年來有多家機構紛紛發(fā)布全球財務人才面臨短缺的報告。比如，全球首家也是的專注于會計與財務的人事服務公司 Robert Half International在數年前發(fā)布的一項報告顯示，有經驗的會計和財務專業(yè)人才短缺繼續(xù)影響全球雇主。超過一半的雇主表示很難找到富有經驗的財務專才，而且上年人才流失問題已顯著增多。而德勤咨詢早前進行的一項國際調查也發(fā)現，合格的會計師及其他專業(yè)財務人員日益短缺，特別是在東歐和亞洲，這將制約企業(yè)外包財務功能的努力。另外，在德勤與萬寶盛華公司聯合進行的一項調查中，將會計師列為至難填補的職務空缺中的第五位，高于上年的第九位。

盡管在杰出的湘軍名將左宗棠的“用人所長，則天下無不可用之人；用人所短，則天下無可用之人”的人才名言激勵下，CFO們大可放開思路提升團隊組合的靈活度，但不得不說的是，中高層的財務主管作為技術專才，其培養(yǎng)路徑與組建團隊的模式，還是有相當的專業(yè)度在其中。

為此，《首席財務官》雜志分別選擇了在人才培養(yǎng)上有著持續(xù)投入的國企代表和外企代表作為CFO團隊培養(yǎng)的研究案例，梳理出CFO在財務團隊建設上的三大通用抓手，以幫助更多的CFO在建設自身財務團隊上形成更富于實效的思路。

三個CFO圍坐在一起，討論著關于“人”的那點事兒。其中一個眉頭緊鎖，“我特別想很好地培養(yǎng)我的團隊，讓他們更高效，也試過輪崗，但是倒計時都是無果而終。”另外一個探了探身子，“我們的企業(yè)正在轉型，但是似乎我們的團隊并不能跟上，隨著企業(yè)的下一步發(fā)展，我該怎么找到合適的人才呢？”“我現在至頭疼的是團隊里的年輕人，我不知道他們在想什么，怎么管理他們已經讓我絞盡腦汁。而且居高不下的離職率，特別讓人疲憊。”

三個愁眉苦臉的CFO所討論的話題，集中代表了CFO們的焦慮所在。根據《首席財務官》雜志過去一年的觀察，人才和團隊難題已經上升為CFO工作重點中的前三位。為此，本期雜志挑選了兩家頗具代表性的企業(yè)，一家資產上千億的大型央企——中航工業(yè)集團，和一家有著將近170年歷史的外資企業(yè)——輝瑞制藥，分享他們在“樹人”方面的經驗和心得。同時，采訪了全球知名的人才咨詢機構美世（Mercer），旨在帶來至專業(yè)的聲音。

抓手一：領導力為先

領導力已經成為企業(yè)必談的話題。領導力包含兩個層面，一是引領組織向前發(fā)展，實現變革的能力；二是引領他人，影響他人的個體領導力。那么如果延伸到財務領導力上，在組織層面，則是財務管理的作用對一個企業(yè)的引領作用，比如，財務對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經營管理、變革創(chuàng)新等方面帶來的影響；在個人層面，也就是財務部門的領導者應該具備的領導力，不僅是財務部門的領導，更是整個企業(yè)的重要領導。比如，帶領財務團隊提高財務管理效率；與CEO并肩作戰(zhàn)，與時俱進地解決企業(yè)的實際問題等。在個人層面，不同于企業(yè)內的其他高管，CFO在國內企業(yè)中的崛起才是至近幾年的事情。梳理國有企業(yè)的高管，就會發(fā)現一個獨特的現象，大部分CFO（總會計師）位列高管團隊倒計時一名。當然這還是因為在國資委的強制要求之下。而在組織層面，雖然財務已不是傳統(tǒng)記賬的老觀念，但很多仍沒走出事后反應的功能。

因此，財務領導力的建設在一定程度上落到了人才和團隊建設上面。對于如何讓領導力更有效，美世全球合伙人、大中華區(qū)人才業(yè)務總監(jiān)孫迅建議領導力戰(zhàn)略應該包括四個方面：未來需要什么樣的組織；評價現在的候選人，并把人才分類，從而定義方法；制定培養(yǎng)計劃；制定繼任計劃。 孫迅表示，至近幾年領導力的話題之所以如此“火爆”，一是因為2008年后，國內企業(yè)的確開始更多的關注領導力；二是因為當下競爭日益激烈，再加上經濟和商業(yè)的挑戰(zhàn)重重，從而導致企業(yè)對領導力的重視程度加強。“相比偏向運營的管理，領導力更多的在于推動變革，提升效率。”孫迅認為，一般而言，當重視領導力的時候，就是企業(yè)需要變革的時候了。

那么如何培養(yǎng)與企業(yè)發(fā)展同步的人才，孫迅介紹了一些具體的方法。首先利用測評工具，評測整個團隊，對每個人做360度測評，從而了解每個人的個性和團隊的整體效率。然后在第一步的基礎之上制定培養(yǎng)人計劃。孫迅表示在制定培養(yǎng)人計劃時，需要同時考慮企業(yè)文化側面和企業(yè)所需的基本能力兩個方面，然后再設計相應的課程。“領導力是一個自上而下整體的、系統(tǒng)性的工程，雖然有一些具體的工具和方法，但還是需要統(tǒng)籌把握的。”

孫迅表示，領導力存在于各個層級，從至基層的領導到至高層的領導，每個階段所需要的領導力技能是不一樣的。因此，在企業(yè)的規(guī)劃中，應該分別針對中層和高層制定人才戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，招募未來五年需要的人才。

抓手二：梯次培養(yǎng)

眾所周知，GE的領導力培訓讓所有GE人引以為豪并響譽全球，并為GE培養(yǎng)了大批的高級領導人才。當然想要達到GE的程度，國內的企業(yè)還有很長的一段路要走。

根據孫迅的介紹，從CEO級別到經理層級，每一層級都應該有相應的人才培養(yǎng)計劃。這種人才戰(zhàn)略是與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關的。“一般而言，每個公司都應該有人才培養(yǎng)的專項小組。比如對于CEOCFO這個層級，董事會小組中會設有人力資源委員會，對他們的繼任進行每年的評估，然后由HR部門篩選人才。一般而言，候選人的比例是3:1，倒計時會從三個人里面選取一個。”孫迅倒計時建議，不管是哪個層級的人才培養(yǎng)計劃，組織層面都應該在3～5年就回顧考察一下。

在這一方面，中航工業(yè)集團的做法引人為之側目。2009年，中航工業(yè)推出“十百千萬”人才培養(yǎng)計劃。這項計劃專項培養(yǎng)財務人才，設立的目標是在1萬多財務干部的基礎上培養(yǎng)1000名有碩士學歷的財務人員、100名有海外EMBA學習經驗的財務人員，以及10名全國會計領軍人才。經過六年的努力，這一目標已經基本實現，而其CFO顧惠忠表示這僅是一個約數，這項計劃還將長久地持續(xù)下去。據顧惠忠介紹，根據目前所培養(yǎng)的財務人員的年齡情況，可以支撐未來集團30年的發(fā)展。

抓手三：適度流動

根據孫迅介紹，在北美，市場上有極為專業(yè)的人才庫，無論是資質還是薪酬都非常市場化，市場效率很高，很容易找到人才，所以在北美的企業(yè)中會有很多“空降兵”。相比之下，歐洲的企業(yè)會低一些。在中國的情況是，目前中端人才已經普遍存在，但類似CEO、CFO等頂端人才則比較缺乏。“至于到底是內部培養(yǎng)還是外部尋找，決定因素首先在于市場效率，在外部能否找得到；其次在于企業(yè)文化，‘空降兵’來了之后能否融合。”

至于這兩種方式誰孰誰劣，顯然無法給出普適性的結論。但是隨著中國經濟市場化和規(guī)范化程度的日益提升，越來越多的CFO都會傾向于使自己的財務團隊在穩(wěn)定的前提下保持適度的流動，以增強團隊的活力。按照一般性的邏輯，企業(yè)自己培養(yǎng)的接班人對企業(yè)忠誠度相對較高、對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運作能力、能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性，而且更容易在企業(yè)內部開展工作。但不可忽視的是，引進來的人才則會帶來新鮮的視角、經驗更強更豐富，而且面對并購或變革等情況有特殊的處理能力，這對于當下急于轉型的本土企業(yè)來說也是一個極具吸引力的選擇。據悉，韓國三星為培養(yǎng)內生接班人，就要求他們的高層管理者要經常和日本索尼、東芝的總經理對話，甚至當面請教。他們認為，即使是多看兩眼世界知名企業(yè)的負責人，也會提升管理者的素質。

作為一家有將近170年歷史的生物制藥龍頭企業(yè)，輝瑞早已形成了深刻的文化和人才規(guī)律。自20世紀80年代進入中國以來，輝瑞目前已發(fā)展成為在華的外資制藥企業(yè)。而輝瑞中國區(qū)CFO苗天祥，則是在輝瑞剛剛進入中國時便已加入。對于自己，已經在輝瑞工作了20年的苗天祥表示企業(yè)文化會是自己主要考慮的一個方向，而輝瑞具備簡單、穩(wěn)健的企業(yè)文化。與此同時，這種企業(yè)文化也讓苗天祥的財務團隊很穩(wěn)定。為了培養(yǎng)人才，苗天祥會在內部進行有效輪崗，并且借助全球化的平臺，支持優(yōu)秀員工去全球其他市場的機會。

由于航空領域的特殊性，顧惠忠表示確實很少從外部“挖人”，但是對于并購的企業(yè)，會進行外部招聘，實行本地化和派出去相結合的模式。