共享的興趣

ACCA 和德勤的一項聯(lián)合調研顯示，中國企業(yè)對于共享服務的興趣在增長，但是很多企業(yè)仍然面臨巨大的障礙。

越來越多的中國國有企業(yè)和跨國企業(yè)希望能夠對業(yè)務進行標準化、提升效率，包括財務、IT、人力資源等部門，因此共享服務正在緩慢但堅定地增長。同時考慮到中國經(jīng)濟的規(guī)模和發(fā)展速度，共享服務的增長潛力十分巨大。

但是，障礙依然存在。

在2012 年末，ACCA 和德勤進行了一項調研，了解中國企業(yè)的財務共享服務（FSS）和外包策略?！吨袊髽I(yè)財務共享服務現(xiàn)狀與展望》報告發(fā)現(xiàn)，雖然中國企業(yè)的快速發(fā)展和活躍的海外并購推動了對財務系統(tǒng)和流程進行標準化，但同時國有企業(yè)的特殊情況和傳統(tǒng)的財務做法依然約束著他們在這一領域的發(fā)展。

隨后在中國各地——成都、大連、香港、青島和深圳——舉行的ACCA 研討會，都討論了相關的發(fā)現(xiàn)并分享了經(jīng)驗。

該報告分析了平安集團的案例。該集團是中國第一家股份制的保險公司。集團現(xiàn)已發(fā)展成為以保險、銀行和投資三項核心業(yè)務為一體的綜合型金融服務大鱷。平安在2002 年成立了共享服務中心（SSC），旨在將整個集團的流程標準化，中心提供保險核保核賠、財務結算、呼叫中心服務、數(shù)據(jù)處理、信用評估和逾期未支付款跟蹤等服務，從而統(tǒng)一標準、提高效率、控制風險。

他們的努力頗有成效。“雖然下屬企業(yè)在增加，但是根據(jù)通貨膨脹調整后的運營成本在集團總收入中的占比下降了，”一位集團的代表在深圳研討會上對與會者如是說。

缺乏支持

但是平安的案例并不代表主流。德勤管理咨詢合伙人廖福良在深圳研討會上指出：249名受訪者中，60% 表示他們的財務部門沒有使用FSS 或外包，而70% 表示主要的障礙是缺乏至高層的支持。“在年收入超過一億美元的企業(yè)中，受訪的全球企業(yè)中有75% 實施了FSS 或外包，而中國只有30%。”他說。

廖福良補充說，由于中國企業(yè)的主要業(yè)務運營在國內，所以需求也相對較低。“利潤化往往不是國有企業(yè)的主要使命，”他說，“通過集中和標準化來獲得更好的控制和更高的效率，比通過共享服務中心降低成本更重要。”

大連高新區(qū)軟件和服務外包發(fā)展研究院院長趙立成在大連研討會上表示，國有企業(yè)缺乏財務變革的內部驅動力，并且他懷疑這些企業(yè)是否真正地歡迎FSS 帶來的透明度。 盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，廖福良還是相信共享服務和外包的趨勢是不可逆轉的。他認為跨國企業(yè)迅猛的海外擴張是該過程的催化劑，其中的例證就是家用電器巨頭海爾和全球的電信設備制造商華為。

FSS 和國有企業(yè)

他同樣指出，一些國有企業(yè)已經(jīng)站在了FSS 和外包的前沿。很多國有企業(yè)根據(jù)十二五規(guī)劃調整了戰(zhàn)略目標，因此他們的財務部門正在準備變革建議書，其中大都考慮了FSS 的可行性。

“著眼全球擴張的中國企業(yè)有興趣提高其財務能力、服務質量和財務流程的標準化水平。他們希望能跟上全球至佳實踐。降低成本只是一項附加收益。”廖福良說。杰富仕集團北亞區(qū)財務總監(jiān)張海鵬在青島研討會上表示，中國企業(yè)的財務變革是被動的。“企業(yè)的主要驅動因素之一是滿足法規(guī)的要求。”他說。

但是對于集裝箱服務巨頭東方海外（國際）有限公司（OOIL），他們在1996 年于上海建立SSC 的目的主要在于降低成本。東方海外貨柜航運有限公司集團財務總監(jiān)莫恩禮在香港告訴與會者，OOIL 在六十多個國家開設了290 多家辦事處，其在上海的中央財務處理中心為日本、歐洲、美國等成本較高的地區(qū)提供服務，大幅縮減了成本，提高了效率和內控水平，有效地利用人力資源和提供了職員培訓的機會。

彭波——目前是沃爾瑪副總裁兼SSC 負責人，而參加深圳研討會時她是智慧中國集團首席財務官 — 她的觀點類似。她描述了自己在1990 年代為一家美國的跨國企業(yè)工作的經(jīng)歷。“那時候，中國、印度和菲律賓是成立SSC 的理想國家，首要原因就是運營成本低。我們很高興看到中國迅速迎頭趕上。”

但這不僅是降低成本的問題。廖福良說：“中國企業(yè)注重安全，愿意選擇成本較高的中國城市。”確實如此，根據(jù)ACCA 和德勤的聯(lián)合調研，91% 沒有實施FSS 和外包活動的企業(yè)表示，他們會選擇在財務環(huán)境較為成熟的城市——也是成本比較高的城市，或者在他們的總部所在地建立共享服務中心。這說明，人才庫和基礎設施比成本要素更重要。

張海鵬同意，成本經(jīng)常是第二要素。“在中國，驅動FSS 和外包活動的動力主要是通過集中來降低財務風險、提高標準化水平、符合監(jiān)管要求。節(jié)省時間和降低成本只是附加收益。”

科銳國際人力資源有限公司總經(jīng)理李躍章認為企業(yè)應該把FSSC 作為業(yè)務伙伴來看待。“FSSC 不再只是一個支持性部門，”他說。“企業(yè)應該關注如何提高核心業(yè)務的價值。”他在深圳研討會上如是說。

莫恩禮提出了類似的觀點。經(jīng)過十余年的運營后，OOIL 上海SSC 已經(jīng)將工作轉移到了位于中國西部城市重慶的新SSC，那里的人力成本更低。上海則成為了財務控制中心，執(zhí)行本由香港總部處理的高層控制和監(jiān)控工作。“SSC 是企業(yè)支持財務部門變革的上佳工具。”他說。

人才的挑戰(zhàn)

SSC 面對的一個主要挑戰(zhàn)是招聘并留住正確的人才，尤其是應對員工高流動率的風險。科銳國際總裁兼首席執(zhí)行官郭鑫十分理解穩(wěn)定的重要性。“從一個員工的辭職到新員工的任命，即使是至基本的職位，都需要三個月的時間才能完成整個過程。高流動率肯定會造成成本方面的影響。”

但是馬士基信息處理（成都）有限公司財務中心總經(jīng)理王騰表示, 中國在招聘FSS 職員方面環(huán)境很特殊。“我們要求員工有良好的電腦使用技能和外語水平。我更愿意招聘技能水平好的應屆畢業(yè)生。”

廖福良注意到，有些組織更愿意為FSSC 的一些職位聘用大學應屆畢業(yè)生，他們表示15%到20% 的流動率是可以接受的。但是平安的代表則認為，重要的是FSS 的整個系統(tǒng)應該公平、尊敬員工，讓員工了解升職流程。“高工資并不一定能保證留住員工。團隊環(huán)境、職業(yè)通道、歸屬感都很重要，”他說。平安下轄多個企業(yè)，這使得它能夠讓有才能的員工進行輪崗，不斷豐富員工的知識和能力。

大部分參加研討會的代表同意，成立SSC不一定帶來正面的結果。海爾集團管理創(chuàng)新研究中心負責人彭家鈞補充說，我們不能從狹義上理解FSS，而應該考慮其他的利益相關方，包括內部員工和客戶。

廖福良認為，企業(yè)的財務變革與其戰(zhàn)略定位相關。“財務部門的定位是什么？”他問到，“CFO 應該從傳統(tǒng)的管理角色中走出來，成為支持企業(yè)戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略家、驅動企業(yè)整體變革的催化劑。”

換言之，財務部門變革的意義在于創(chuàng)造價值。

Gary Tsang，記者