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解答回答問題

你好 可以從這幾方面考慮和制定 首先，要討論如何設(shè)計股權(quán)激勵方案，得先搞清楚做股權(quán)激勵，對公司到底有什么作用和價值，或者說，股權(quán)激勵到底要解決什么問。如果這個問題沒有搞明白，誤解或者夸大股權(quán)激勵的作用，最后做出來的方案落地效果一定是一地雞毛。 股權(quán)激勵本質(zhì)上是什么問題呢？ 如果你們看看市面上關(guān)于股權(quán)激勵的培訓(xùn)，有從法律角度分析，也就是說這是個法律問題。 有從財務(wù)角度切入，強(qiáng)調(diào)股權(quán)估值模型、財務(wù)成本測算等問題。 還有從老板心態(tài)和老板的管理能力角度來講的，解讀為一個領(lǐng)導(dǎo)力問題。 這些角度都沒錯，它反映了股權(quán)激勵這個問題的復(fù)雜性，但又不全對，因?yàn)闆]有反映本質(zhì)問題。在我看來，股權(quán)激勵本質(zhì)上是激勵問題，因?yàn)楣蓹?quán)激勵的核心詞是“激勵”，所以這是個人力資源管理中的激勵問題。在實(shí)踐中，很多時候我們搞錯了這個問題的實(shí)質(zhì)，從一開始就注定了股權(quán)激勵方案的失敗。 要理解這個“激勵”問題的實(shí)質(zhì)，我們需要從人力資管理體系的價值和作用談起。 中國企業(yè)在過去三十年的高速發(fā)展周期中所脫穎而出的卓越的公司，無一例外都是對人才管理極其重視的公司。像華為，阿里，他們業(yè)務(wù)的成功其實(shí)同時也是人才管理體系的成功。我做咨詢十多年，見過的老板有好幾百，我見過的這些老板們，無論大老板還是小老板，沒有一個不認(rèn)為人力資源很重要，可是，真正把人力資源管理作為一個重要的管理職能來進(jìn)行建設(shè)的公司卻是鳳毛麟角。而這就是一般公司與優(yōu)秀公司，優(yōu)秀公司與卓越公司的本質(zhì)差距。 隨著這幾年大家管理意識的覺醒，以及管理水平的不斷提高，我們看到這個差距在縮小。老板們愿意在人力資源管理方面投入時間、精力和金錢。甚至很多老板們躬身入局。 但與此同時，另一個問題又出現(xiàn)了，就是人力資源管理體系到底該如何建設(shè)，怎樣做才是有效的人力資源管理？ 隨著對這個問題討論的不斷深入，我們看到這幾年關(guān)于人力資源管理的各種概念、方法也是層出不窮，比如人力資源三支柱模型，現(xiàn)在又在講人力資源的鉆石模型，等等。雖然理論頗多，方法繁雜，到底該如何判斷與選擇呢？ 在我看來，其實(shí)只要抓住人力資源管理的核心本質(zhì)就是有效的方法。人力資源管理不管有多復(fù)雜的模型，其實(shí)歸根結(jié)底就是解決兩個維度的問題。 ●?第一個維度，叫做意愿。就是員工的工作意愿，這個維度指的是員工是否具有極強(qiáng)的工作意愿，是否具有較高的敬業(yè)度，愿意為公司的成功付出額外的努力。顯然，我們說的人才激勵體系的建設(shè)都是在解決員工的意愿問題。 ●?第二個維度，叫做能力。就是員工的工作能力。這個維度判斷標(biāo)準(zhǔn)就是人崗匹配度，即員工的工作能力與崗位的工作要求是否相匹配。顯然，人力資源管理體系中的培訓(xùn)模塊、勝任能力模型管理模塊都是在解決員工的能力問題。對于公司而言，我們需要的員工顯然是那些具有優(yōu)秀的工作能力，同時也具有強(qiáng)烈的工作意愿的員工，就是既能干也愿意干的好員工。 那么，除了既能干也愿意干的好員工，其他類型的員工是什么員工呢？ ●?一類是能力強(qiáng)，但是工作意愿不強(qiáng)的員工，我們把這類員工叫做“觀望型”員工，就是他們有能力，但是對于公司或者崗位工作興趣不大，沒有付出百分之百的努力來完成工作。這類員工需要激勵或者調(diào)換崗位來提升他們的工作意愿。 ●?還有一類員工是工作意愿很強(qiáng)，但能力不足的員工，這類員工叫做勇猛型員工。新進(jìn)入員工，新提拔的管理者往往都是這種類型，滿腔熱血，激情有余，但他們與崗位所要求的能力是不匹配的。對于這類員工就需要通過培訓(xùn)，教練或者督導(dǎo)來提升他們的能力，做到人崗匹配，不要讓他們的一腔熱血無處揮灑。 ●?最后一類員工就是能力不足，意愿也不強(qiáng)的員工，這類員工就叫問題員工。顯然，對于這類員工是我們要采取必要措施進(jìn)行輪崗替換甚至淘汰的員工了。 基于這樣一個雙維度的分析模型，我們就可以得出一個顯而易見的結(jié)論，人力資源管理的核心就是解決員工的能力和意愿問題。不管在你的企業(yè)中，人力資源管理模型有多復(fù)雜，采用的工具有多先進(jìn)，信息化手段有多豐富，評判其有效性的始終就是員工能力符合要求嗎，員工敬業(yè)度足夠高嗎？ 透過這個體系，顯然股權(quán)激勵的作用是提升員工意愿的。 它是員工意愿提升的重要手段，但也只是手段之一，更重要的是，他不能解決員工能力問題，也許，通過股權(quán)激勵的實(shí)施能夠促進(jìn)員工主動學(xué)習(xí)，主動提升個人能力，但這個工具本身并不解決能力問題。所以這就是我前面提到的，不要去夸大股權(quán)激勵的作用和價值。你需要準(zhǔn)確的評估股權(quán)激勵的效用，才能真正用好這個工具。 在我們經(jīng)手過的真實(shí)案例中，也有失敗的、落地效果不佳的股權(quán)激勵實(shí)施案例，失敗的原因其中之一就是無論老板還是職業(yè)經(jīng)理人對于股權(quán)激勵的作用抱有不切實(shí)際的幻想。導(dǎo)致在方案實(shí)施的過程中，整個方案承載了太多的壓力和包袱，最后和大家的預(yù)期也明顯不符。 另一方面，還應(yīng)該認(rèn)識股權(quán)激勵只是激勵工具的一種，從全面薪酬的角度來看，股權(quán)激勵屬于典型的中長期激勵手段。 工資、獎金、員工福利等也是全面薪酬的組成部分，各自激勵作用不同。 固定工資是起保障作用，是吸引人才、保留人才，應(yīng)對人才市場競爭的最低標(biāo)準(zhǔn)。 獎金更多體現(xiàn)短期激勵，與短期業(yè)績強(qiáng)關(guān)聯(lián)。 而股權(quán)激勵則是鼓勵員工與股東共創(chuàng)價值、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，具有更長期的激勵效用。 所以從全面薪酬的角度來理解股權(quán)激勵的價值和作用是更加準(zhǔn)確的，而不是盲目夸大的。 準(zhǔn)確的理解股權(quán)激勵的作用定位，這才有了設(shè)計和實(shí)施股權(quán)激勵的前提，才有了回答這個問題的基礎(chǔ)。