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您好，學(xué)員。 2015年11月，華為財務(wù)曾因《一次付款的艱難旅程》，被任正非先生簽發(fā)電郵怒斥，“據(jù)我所知，這不是一個偶然事件，不知從何時起，財務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存，毛將焉附。” 《一次付款的艱難旅程》背后反映的是財務(wù)人趨利避害的“算計”，按流程審批，自己沒有責(zé)任；不按流程審批，事做成了自己沒有功勞，做壞了自己要承擔(dān)責(zé)任。 從這些案例，老師對財務(wù)工作的一些建議： 從內(nèi)控的角度看，一筆資金支出有三人簽批、相互牽制則可避免舞弊。以費(fèi)用報銷為例，這三個人可以是直接主管、部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部經(jīng)辦人。企業(yè)規(guī)模較小時，直接主管、部門領(lǐng)導(dǎo)可能就是一個人。 資金支出審批簽字是重要的內(nèi)控手段，簽批流程一般由財務(wù)部門設(shè)計。很多企業(yè)財務(wù)部門喜歡打著加強(qiáng)內(nèi)控的幌子，肆意把簽批流程拉得越來越長。拉長的簽批大體可歸為兩種情形： 第一，財務(wù)對業(yè)務(wù)思考不夠，沒有能力識別有效的簽批人。本來只需要三人簽批就夠了，因為不清楚是哪3個人，結(jié)果就設(shè)計成了13個人簽批了。設(shè)計者的意圖是，只要13個人含住了這3個人，風(fēng)險就控制住了。道理雖如此，結(jié)果未必如此。這種設(shè)計容易導(dǎo)致簽批跟風(fēng)走形式，只要前面簽了，后面就跟簽了事。 第二，把知情權(quán)與審批權(quán)混同了。知情權(quán)只需要知情，審批權(quán)需要決策，設(shè)計者沒有考慮此中差別。如果只需要對資金支出事項知情，知會即可，并不需要簽批。 把簡單問題復(fù)雜化就像魔怔一樣，幾乎會成為管理的趨勢。這種趨勢等于默認(rèn)追求內(nèi)控安全可以損害部分運(yùn)行效率。在很多人眼里，安全比效率重要，于是冗長的簽字流程會被不斷強(qiáng)化，不斷固化。 除了簽字流程長以外，還有的企業(yè)追求最后簽批人的級別要高，動不動就要求簽字流程走到總經(jīng)理那。果真如此，說明了兩點(diǎn)：一是總經(jīng)理授權(quán)不夠，凡事愿意親歷親為；二是總經(jīng)理用自己的簽批做最后的把關(guān)。說穿了，還在于公司的制度流程不健全、不規(guī)范、不透明，要靠人的責(zé)任心去補(bǔ)缺。 究竟哪些資金支出需要總經(jīng)理簽批呢？我的建議是：①公司處于初創(chuàng)期或規(guī)模較小時，總經(jīng)理“一支筆”不失為好辦法；②內(nèi)控缺失或內(nèi)控不健全時，總經(jīng)理做最后的把關(guān)；③沒有實行預(yù)算管理的，總經(jīng)理決定資金安排；④超預(yù)算的資金支出或預(yù)算外資金支出，總經(jīng)理擁有最終決定權(quán)；⑤大額資金支出，總經(jīng)理應(yīng)親自掌控；⑥高管的費(fèi)用報銷。 資金支出簽批亟需減政，簡政的思路是什么，用任正非先生的話說，讓聽得見炮聲的人做決策。公司要把決策權(quán)交給一線辦事的人，財務(wù)要做的是加強(qiáng)監(jiān)督權(quán)。