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您好 可以參考一下這個 企業(yè)內控制度嚴密與否、執(zhí)行是否到位，直接關系到企業(yè)的興衰成敗、生死存亡。進行內部控制的手段和方法很多，本文從部門成本控制和核算的角度對企業(yè)成本控制談了一些觀點和看法。 　　 　　一個企業(yè)要生存和發(fā)展靠的就是盈利，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必需采取各種生產經營策略，目前主要是“價格戰(zhàn)”。在保證質量的前提下，不斷降低產品價格，以價格求效益。要降低價格就必須挖掘企業(yè)內部潛力，采用先進的成本管理模式，加強成本控制。成本優(yōu)勢是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要手段。成本優(yōu)勢可以轉化為價格優(yōu)勢，從而使得企業(yè)處于有利的競爭地位，特別是在當今的買方市場環(huán)境下，在相同產品質量的條件下降低成本就能獲得更多的市場份額。所以，在市場競爭激烈的今天，加強企業(yè)成本控制十分必要。 　　近幾年，我國企業(yè)內部成本控制取得了許多成績，但同時也存在很多問題，主要有以下幾點：第一，企業(yè)內部成本控制觀念落后。目前，在成本控制的現(xiàn)實操作中，我國企業(yè)普遍存在觀念落后的現(xiàn)象，很多企業(yè)仍將成本控制的范圍局限于產品生產過程，把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，卻忽略了企業(yè)項目開發(fā)、產品設計對產品成本的影響。第二，成本控制手段單一。在現(xiàn)有企業(yè)內部成本控制中，多數(shù)企業(yè)認為降低成本的基本手段是節(jié)約，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，沒有從根本上解決成本控制問題。第三，內部成本控制主體觀念有誤。長期以來，我們把成本控制當成少數(shù)高級管理人員的專利。大家都認為成本控制是財務部門、生產部門或經營管理部門的事，從而導致廣大職工對成本意識的淡漠。第四，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理思維。傳統(tǒng)成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理體系。 　　一、部門核算的意義 　　企業(yè)對一個部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標準難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。企業(yè)成本的有效控制不是靠一兩個部門就能實現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高領導的簽字；部分授權。中層領導有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如此層層審批，直到高層管理者。以上兩種方法的效果一般都不大好。成本控制的要害在于企業(yè)的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工。抓住了這個根本，企業(yè)成本控制難題才能迎刃而解。 　　部門核算是一種針對部門進行的經濟責任考核方法，也是一種充分授權部門領導的經濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全年度的成本、利潤指標，分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統(tǒng)一，在這個指標的控制下，部門經理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、企管、審計等部門(或者是一個專門的項目小組)定期對其進行監(jiān)督檢查、費用審查，定期進行公布，年終進行匯總、兌現(xiàn)獎懲，部門領導在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。 　　部門核算可有效解決成本控制難題，成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與，是指企業(yè)的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——部門領導。現(xiàn)代企業(yè)對部門領導的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門領導真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現(xiàn)了整個企業(yè)的成本控制目標，因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的成本管理手段。部門核算優(yōu)點：充分授權部門領導，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人(部門)利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最優(yōu)成本和最大利潤，從而實現(xiàn)公司經營成本降低和利潤最大化。 　　二、企業(yè)要搞好部門核算，應做好以下幾方面的工作 　　企業(yè)各級領導應重視部門核算工作，下決心推行部門成本核算制度。各部門核算人員要懂經營，尤其要熟悉生產技術，應用價值工程，成本最低化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，掌握成本核算理論與方法，進行科學預測、決策、預算、控制、分析，并運用計算機進行相關信息處理，適應現(xiàn)代成本管理需要。我們要使部門核算有助于未來的成本控制工作有所改進和切實可行，而不是單純地為了核算本部門實際成本支出的超支和節(jié)約。 企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念。對企業(yè)進行產業(yè)價值鏈分析，確定與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，盡可能消除所有“不增加價值的作業(yè)”，同時對“可增加價值的作業(yè)”盡可能提高其運作效率，并減少其資源的占用和消耗，借以達到最大限度地優(yōu)化“價值鏈”，使企業(yè)在開源節(jié)流方面取得優(yōu)于對手的優(yōu)勢。部門成本預測和控制的內涵亦應該擴展到非物質成本，如人力資源成本、服務成本、環(huán)境成本、關聯(lián)交易成本等方面。 按照單位精細化管理要求，加強財務核算，豐富財務會計報告體系。強化核算環(huán)節(jié)，根據(jù)單位管理的需要，利用會計電算化優(yōu)勢，分項目、分部門、分科目明細核算，保證提供盡可能詳細的會計信息。通過部門核算人員與成本會計之間互審，以確保會計核算的準確。增加會計報告內容，在報送統(tǒng)一格式的財務會計報告同時，設置并定期報送預算收入、支出執(zhí)行情況及差額原因分析，使報表使用人可以清晰掌握單位預算執(zhí)行進度，最終在整個企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。 多渠道多形式開展培訓，提高部門領導的財務管理水平。方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。要搞好部門核算工作還要不斷提高部門領導的財務管理水平。一是通過各項專項工作的布置，使部門領導增加規(guī)范財務行為的意識，掌握工作落實方法、步驟、要點，如召開預算編制布置會，可以使部門領導進一步重視預算工作，通過交流，借鑒其他部門預算編制的優(yōu)點，提高本部門預算編制質量。二是部門核算員與成本會計通過例會制度，討論工作實務中發(fā)現(xiàn)的問題，以提高成本會計在解決具體會計核算問題、執(zhí)行會計監(jiān)督事項上的效率。三是財務部門應收集有關財務法律法規(guī)，形成匯編，印發(fā)給各部門領導及部門核算人員，便于合法、高效地開展各項具體工作。 　　企業(yè)還要提高廣大職工對成本控制的認識。增強員工的成本觀念，將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分。成本涉及企業(yè)所有部門及全體職工的工作業(yè)績，為了真正達到成本控制的目的，必須上下結合，建立一個縱橫交錯的群眾性成本控制組織，增強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。 現(xiàn)代社會是信息化的社會，溝通協(xié)作作為信息傳遞的媒介起到了越來越重要的作用，有效率的溝通協(xié)作也越來越受到了重視。在企業(yè)內部也是如此。尤其是在企業(yè)分工細化、部門設置增多、組織結構趨于扁平化的情況下，跨部門溝通逐漸頻繁。但同時，也引發(fā)了一系列的問題，如部門之間溝通協(xié)作的不暢、效率的低下導致部門之間溝通協(xié)作難以進行、工作互相推諉、甚至引發(fā)部門之間的爭斗、影響企業(yè)的正常運營。結合多年的人力資源管理研究經驗和咨詢實踐經驗，人力資源專家—華恒智信分析員從下面將重點的對部門之間的溝通協(xié)作效率問題進行說明： 在一項調查中顯示，企業(yè)中員工和中級主管花在內部溝通的時間大約占其工作時間的40%-50%，對于更高層的主管來說，這個比例也更高。到底是什么原因讓跨部門的溝通難以順利的進行，而企業(yè)又應該從哪些方面入手來提高溝通的效率呢？ 一、部門之間溝通障礙存在的原因 1. 企業(yè)專業(yè)化的分工導致的各部門工作目標的差異。分工的專業(yè)化是提高效率的有效途徑，也是各部門進行劃分的標準。企業(yè)的經營活動往往需要經過多個部門、環(huán)節(jié)的處理。雖然企業(yè)有整體上的目標，但劃分到各個部門時，會因不同的側重而致使目標的差異性，如公司的銷售部門側重于市場需求，愿意賣有大量需求的產品；但對于公司的生產部門來說，側重于產量，需求大產品的可能在生產上有一定的困難，不利于產量的提高。由此可見，部門之間由于績效考核的不同產生目標的不同，會存在一定的矛盾性，成為部門之間溝通有效性的障礙。 2. 公司內部沒有形成有效溝通的機制。公司內部的溝通缺乏一個平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規(guī)律的集體的行為，由于受到部門內部各項繁瑣事物的牽絆，部門之間的溝通往往就不受到重視，產生一系列的問題，可以說，建立一個有效的溝通機制是克服溝通障礙的根本的方法。 3. 溝通意識和溝通氛圍的缺乏。企業(yè)中的部門之間、甚至是在部門的內部，由于成員缺乏溝通的意識，從來不主動尋求溝通，比起與其他部門合作解決問題，更傾向于孤軍奮戰(zhàn)，而這種有個人溝通意識上的缺乏往往造成企業(yè)整體上溝通氛圍的缺失，從而不利于跨部門的有效溝通的開展。 4. 溝通能力欠缺。在很多時候，遇到問題時，缺乏通過溝通來解決的觀念，往往會搬出上司，甚至是上司的上司來進行協(xié)調，繞了很大的圈子，也耽誤了自己和上司的時間，導致溝通成本的高昂。這就是由于員工溝通技巧上、能力上的不足，并且不能換位思考造成的。當員工不了解其他部門運作時，只從自身部門的角度考慮問題，一旦其他部門不配合就產生抱怨的情緒，由此更引發(fā)了溝通的障礙。 二、部門之間如何提高溝通協(xié)作的效率 1. 明確各部門的職責范圍。分工在企業(yè)中是需要的，各部門職能的劃分也是必須進行的。明確部門所屬的職能范圍，并同時分清楚哪些屬于部門之間協(xié)作的范疇，從而更有針對性地解決問題，同時會在部門之間形成合作的觀念，而不只是單單強調自己部門的重要性。 2. 有效整合各部門目標。由于各部門職能的劃分致使其目標在整體上的不一致性，甚至會出現(xiàn)矛盾。是由于部門利益、小團體利益的存在而產生的。由此，應該整合各部門各自為政的目標，在整體利益最大化的前提下，合理去調整各個部門的目標，保證符合企業(yè)的大方向，達到各部門相協(xié)調的效果。同時改變相應的績效考核的標準，與整體的目標相一致，不是在一個割裂的環(huán)境下進行績效標準的制定，從而達到部門之間有效的協(xié)調和協(xié)作，有利于溝通的順利進行。 3. 改變績效管理模式。將在部門之間經常出現(xiàn)的一些協(xié)作性的問題，納入到考核中來，完善績效考核的體系，從而有利于各個部門之間溝通的加強，協(xié)作問題的改善。 4. 提倡溝通文化，建立溝通機制。員工溝通意識的缺乏很重要的原因來自于企業(yè)對于溝通文化的重視性不高。沒有在企業(yè)內部形成有效溝通的機制和倡導溝通的文化。從公司的主管開始以身作則，可以有效引導員工對于溝通的重視，形成溝通的氛圍；在員工培訓中，強調有效的溝通，不論是在部門內部還是部門之間；還可以通過建立“客戶”意識，來提高溝通的效率。每一個需要進行協(xié)作的部門都當成是“客戶”，把客戶的滿意，當成工作的職責，可以形成制度上的約束，并在未來成為員工的習慣，真正融入到企業(yè)文化中來。并通過有效溝通機制和平臺的建立，使員工在進行部門之間溝通時有有效的途徑。 5. 提高溝通技能。溝通被成為是一項藝術。部門之間的溝通，作為組織內部最難的溝通方式，更要重視溝通的藝術。溝通技能的提高，包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準確性。在公司內部各部門之間的溝通中，往往急于表達而疏于傾聽，更重視自己部門的要求而不考慮協(xié)作部門的訴求。如果雙方或至少一方多一些專注傾聽，適時復述、提問以確認關鍵信息，并予以適當?shù)姆答仯瑴贤ǖ臏蚀_、省時、較少沖突性，也就是溝通的有效性會大大提高，溝通的效率也會有所改善。 6. 提高溝通意識。企業(yè)中的員工往往在遇到問題時更愿意自己解決，而不是靠部門之間的協(xié)作，主要是溝通意識上的缺乏，其中最重要的原因是嫌麻煩。部門之間除了在開會中進行溝通之外，還要時刻保持聯(lián)系，主動了解其它部門的工作進度、情況。這樣對于部門之間形成良性溝通、提升溝通效率有著重要的作用。 7. 輪換崗位。企業(yè)可以通過崗位的輪換來加強員工對于不同部門崗位職責的認識，從而有利于溝通中的換位思考，提升溝通的效率。IBM、HP近幾年在中國市場都有類似的實踐?？梢栽谄髽I(yè)中進行小范圍的嘗試并推廣。 　　 部門之間的溝通，是為了進行部門之間的協(xié)作，是整個企業(yè)能正常運營、有效運營的關鍵，是讓大企業(yè)能夠像小企業(yè)一樣靈活的重要保證。提高溝通的效率對于提高整個企業(yè)運作的效率有著關鍵的作用。企業(yè)要重視部門之間的有效溝通，致力于溝通效率的提升，幫助企業(yè)整體績效的提高。