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銀行是放款人,集團總公司是委托貸款人,其分子公司是貸款人。
在哈藥集團有限公司(下稱“哈藥集團”)與商業(yè)銀行聯手開發(fā)的“現金池”集中管理模式中,“三位主角”在2009年交出了這樣一份漂亮的成績單:哈藥集團節(jié)約貸款利息支出4248萬元;投入技改現金9000萬元,保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;借給2家分子公司流動現金5億元,使其增強了創(chuàng)利能力……
把余額攥成一個“拳頭”
“池”乃水塘,養(yǎng)魚也。哈藥集團的“現金池”中到底養(yǎng)了什么“魚”?“我們實施的‘實體現金池’,也稱之為現金余額集中,指哈藥集團下屬的企業(yè)公司銀行戶現金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中,主賬戶由哈藥集團總部控制,成員單位用款時要從主賬戶獲取現金,對外支付。”哈藥集團總會計師劉波向記者介紹說。
如此一來,借助商業(yè)銀行現金管理服務和網絡通訊技術,哈藥集團總部能對各分公司的現金進行實時掌握、監(jiān)控、統(tǒng)一調劑以及集中運作?,F在,哈藥集團的“現金池”業(yè)務主要包括成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)間透支、主動撥付款、成員之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部上存和下借分別計息等。
其實,“現金池”在國內企業(yè)中并不是什么新鮮詞,但哈藥集團的“現金池”很有個性。據劉波介紹,哈藥集團“現金池”中的成員單位仍維持法律和稅務上的相互分離,而且要建立信息適時溝通機制,對企業(yè)信息化水平有較高的要求。另外,在這一模式中,銀行從企業(yè)現金管理的“配角”轉變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關系,企業(yè)要考慮銀行參與的管理成本。
為了規(guī)范現金運行秩序,宏觀掌握現金籌措、來源、運用及綜合平衡,哈藥集團總部還立了一些“家規(guī)”。
哈藥集團所屬各企業(yè)必須集中在集團結算中心開戶,所有的銀行結算業(yè)務必須集中在結算中心辦理;集團貸款實行“統(tǒng)貸統(tǒng)還,集中管理”的原則,由集團統(tǒng)一對外貸款和還本付息,集中簽訂授信協議,爭取優(yōu)惠利率;集團內部現金使用遵循“統(tǒng)一調度、有償使用”的原則,模擬市場運作,調劑企業(yè)之間現金使用;統(tǒng)一對外投資和現金運作,所屬企業(yè)不得對外開展證券、國債等金融業(yè)務,由結算中心和投資部門負責開展金融業(yè)務和對外投資工作;由集團平衡有關單 位的外匯幣種和現金使用,統(tǒng)一開展匯兌業(yè)務,減少匯率風險,滿足集團發(fā)展的外匯需求。
一場現金內控革命
“現金為王”的原理誰都懂,尤其是在國際金融危機肆虐的年頭,“現金池”簡直就成了哈藥集團的“救命稻草”。
自2008年年末提出并實施“現金池”管理,在1年多的時間里,哈藥集團收到了令劉波意料不到的效果。現金集中量從零開始,日均存款額上升到2009年年末的33億元;加強了對承兌匯票的風險控制和現金預算的準確性,并減少了承兌匯票開出成本和保證金占用;解決了成員單位的融資需求,內部貸款金額從零開始,逐漸擴大到目前的近6億元,有力地支持了成員單位的生產經營。集團整體財務費用科目也由費用支出科目變成了收益科目。
除了文章開頭描述的直接效益,哈藥集團的“現金池”更是在集團內部掀起了一場現金內控革命。
哈藥集團雖是一個集團,但長期以來,其下屬分子公司現金余缺不等,一年總融資和貸款金額最高時達10億元?,F金分散,不但增大了費用開支,還極大地影響哈藥集團整體的發(fā)展。另外,隨著哈藥集團的不斷發(fā)展,現金管理也存在隱患,如分子公司亂設現金賬戶,集團對其控制力較弱,特別是對其投資不容易監(jiān)管。
現在,“現金池”讓這些問題迎刃而解。
通過構建“現金池”,哈藥集團了解下屬企業(yè)的經營狀況,不再僅僅停留在聽匯報、看報表等信息相對滯后的管理手段,而且根據企業(yè)的現金情況還可以判斷企業(yè)報表的真實性。通過構建“現金池”,哈藥集團實行了現金需求預算制度。另外,通過構建“現金池”和配套一系列管理手段,可以避免企業(yè)發(fā)生違規(guī)拆借、高息存儲、不合理貸款、違規(guī)亂投資等現象的發(fā)生。
“收支兩條線的實現,優(yōu)化了銀行賬戶管理,加強了企業(yè)現金使用的透明度。為管理層及時發(fā)現解決問題提供了工具。”劉波補充道。
更讓人驚喜的是,哈藥集團的融資能力變得更加強大。“集團利用整體優(yōu)勢可以獲取合作銀行較高的綜合授信,目前集團獲得銀行授信高達60億元。一旦‘現金池’的現金無法滿足企業(yè)現金需求,集團利用綜合授信,采取統(tǒng)貸統(tǒng)還的方式,取得銀行貸款再轉借給成員企業(yè),提高了企業(yè)獲取現金能力。”劉波最后表示。
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