武鋼的內(nèi)部審計一直被業(yè)內(nèi)稱作是中國企業(yè)內(nèi)審的一面旗幟。內(nèi)部審計作為企業(yè)的第二種聲音，可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并堵塞漏洞。

　　的企業(yè)需要的內(nèi)部審計

　　在武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司（下稱“武鋼”），內(nèi)部審計被稱為企業(yè)的第二種聲音。武鋼決策層一直認(rèn)為，如果企業(yè)只有一種聲音，就會出現(xiàn)只報喜不報憂，甚至以過充優(yōu)的現(xiàn)象，這是一種不好的企業(yè)文化。相比之下，第二種聲音比第一種聲音更重要，“忠言逆耳利于行”，聽到后可以及時采取措施，堵塞漏洞。

　　正是公司決策層對企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的境界，為內(nèi)部審計營造了良好的環(huán)境。

　　管理中最大的問題不在財務(wù)

　　對于內(nèi)部審計的控制職能，財政部內(nèi)部控制準(zhǔn)則咨詢專家、武鋼企業(yè)咨詢指導(dǎo)組組長、曾任過武鋼審計部部長和計劃財務(wù)部部長的譚麗麗有著自己的見解，“以前內(nèi)部審計是以財務(wù)為主線，審來審去審的是財務(wù)。其實，管理中最大的問題不是在財務(wù)，也不是在管理的某個環(huán)節(jié)本身，而是在整個系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)與另一個環(huán)節(jié)的接口部位。”因此，武鋼的內(nèi)部審計立足于對控制系統(tǒng)的整體思考。按照體現(xiàn)企業(yè)管理要求的各個環(huán)節(jié)建立控制點；審計人員 以業(yè)務(wù)流為基礎(chǔ)，以資金流和物流為主線，“三流”合一，齊頭并進(jìn)，相互驗證；在日常審計活動中，關(guān)注企業(yè)市場變化、政策變化、技術(shù)飛躍、供應(yīng)渠道改變、業(yè)務(wù)流程再造中易發(fā)的突變現(xiàn)象及風(fēng)險。在不被識別、極易忽視但有著因果關(guān)系的各個環(huán)節(jié)中，發(fā)現(xiàn)理論上不曾介紹過的隱性系統(tǒng)，重點關(guān)注管理的接口部位責(zé)任與權(quán)利的傳遞點。在這些環(huán)節(jié)間，組織跨專業(yè)、跨部門的信息循環(huán)，驗證信息過濾風(fēng)險，在信息循環(huán)的起點與終點間建立制衡機制，發(fā)揮控制系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)。

　　風(fēng)險審計為企業(yè)降低成本

　　風(fēng)險審計涉及決策程序、企業(yè)改制、并購及生產(chǎn)經(jīng)營諸方面。如在決策環(huán)節(jié)，重點關(guān)注民主決策程序的規(guī)范性及決策支撐依據(jù)的真實性，以防止信息不對稱造成的決策風(fēng)險。近年來，武鋼將企業(yè)風(fēng)險審計的重點放在企業(yè)改制、投資、采購、建設(shè)工程等領(lǐng)域以及易被忽視的專項預(yù)算費用的使用。

　　作為生產(chǎn)規(guī)模近3000萬噸的大型企業(yè)集團(tuán)，武鋼所需鐵礦石的80%依賴進(jìn)口。因離海太遠(yuǎn)，武鋼的鐵礦石運費每噸要比沿海鋼鐵企業(yè)高200元。于是，降低原料成本成了武鋼的一道必選題。

　　因此，在原材料采購審計中，內(nèi)部審計將采購活動作為物流中樞和信息中樞，直接采取網(wǎng)上比價審計，與市場信息對接，同時關(guān)注采購流程、定價依據(jù)、授權(quán)、付款政策和采購方式的適當(dāng)性和有效性。

　　審計在采購方面投入的重點，不再是環(huán)節(jié)本身，而是一個環(huán)節(jié)與另一個環(huán)節(jié)的接口部位。審計部創(chuàng)立的“縱向到底的源頭審計法”、“橫向到邊的終點審計法”、“采購與應(yīng)付款的內(nèi)環(huán)審計法”、“跨越部門及專業(yè)的外環(huán)審計法”，均已跳出了傳統(tǒng)的管理思路。

　　在風(fēng)險處置方式上，武鋼立足于建立預(yù)警機制。對于風(fēng)險征兆比較明顯的項目實行“審計備案”，保留審計對當(dāng)事人的永久追索權(quán)；對重要的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)，建立第一時間上報《審計要情》的機制，以規(guī)避風(fēng)險。

　　干部離任審計從事后到事前

　　在武鋼的內(nèi)部審計中，很有特色的一個例子就是武鋼對領(lǐng)導(dǎo)干部的離任審計。譚麗麗的理念是，“事后審計有什么用？我們把它轉(zhuǎn)換成事前審計，任期審計。就是領(lǐng)導(dǎo)人在任的時候，我們就對他實行審計，還可以對他進(jìn)行問責(zé)。

　　我們同組織部門是這樣協(xié)調(diào)的，先審后離，我們不審計完，組織部門不下文。“數(shù)據(jù)顯示，武鋼對全公司領(lǐng)導(dǎo)干部離任審計率達(dá)到100%，對子公司經(jīng)營者現(xiàn)職審計率亦達(dá)到100%.之后，公司將經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計的范圍擴(kuò)大到機關(guān)管理部門負(fù)責(zé)人，極大地提高了廣大領(lǐng)導(dǎo)干部全面履行職責(zé)的自覺性。

　　審計模式創(chuàng)新奏響“內(nèi)審三部曲”

　　在審計模式上，武鋼將目前國內(nèi)僅局限于對工程概預(yù)算的內(nèi)部審計模式，延伸至對決策、籌資、設(shè)計、招標(biāo)、合同、物資采供、施工、概預(yù)算、決算、后評估全過程的審計。審計部匯集了公司內(nèi)外涉及建設(shè)項目各個程序和環(huán)節(jié)的力量，包括承包方和監(jiān)理方，開始了全方位的建設(shè)項目審計模式探索與實踐。這種無邊界的組織效應(yīng)和新型的“借腦”運作，使審計與各環(huán)節(jié)的專業(yè)管理密切協(xié)調(diào)，實現(xiàn)互動。

　　“任何一個系統(tǒng)在發(fā)生變化時都會有風(fēng)險。人們普遍認(rèn)為系統(tǒng)是有序的，其實不是這樣的，無序和混亂也是系統(tǒng)的產(chǎn)物。同樣，一項管理的創(chuàng)新，人們往往只看到它給項目帶來生機，其實，它也會帶來投機。”譚麗麗非常看重系統(tǒng)的整體管理，“企業(yè)管理最可怕的事實就是現(xiàn)有的制度既不執(zhí)行也不廢止，這樣就造成混沌，我們看不見的那股力量就會在制度上鉆空子，打時間差、打空間差、打制度差。所以控制一定要是全方位的控制，系統(tǒng)一定是個整合的系統(tǒng)。”通過這樣一種審計，帶動了部門之間的聯(lián)手管理，特別是武鋼的“審計會診”。以前，很多部門都會說“這個不是我的責(zé)任”?，F(xiàn)在，凡是審計的項目涉及到了哪個部門，哪個部門的人都匯集在一起，共同會診，“這就帶動了一種負(fù)責(zé)任的服務(wù)，沒有互相推諉，沒有借口。這就是系統(tǒng)的一種整體效應(yīng)，這也使我們的審計更容易被大家所接受。”系統(tǒng)審計在推行的過程中也并非一帆風(fēng)順，譚麗麗將它形象地稱為“內(nèi)部審計三部曲”：開始不了解，被審單位有抵觸情緒；查出問題后他們很緊張；從最后的解決方式來看，他們會覺得審計還是很講道理的，是在幫助他。

　　會計信息質(zhì)量的真實性對于企業(yè)來說至關(guān)重要，武鋼從上到下層層把關(guān)，杜絕各種會計舞弊行為。

　　讓每一張財務(wù)報表都經(jīng)得起檢驗

　　談起武鋼的內(nèi)控，最有亮點的莫過于它的會計信息質(zhì)量。武鋼計劃財務(wù)部部長朱永紅認(rèn)為，會計信息質(zhì)量的真實性對于企業(yè)來說至關(guān)重要，為此，武鋼從上到下層層把關(guān)，杜絕各種會計舞弊行為。

　　從組織機構(gòu)上落實會計信息質(zhì)量責(zé)任。由主管財務(wù)的副總經(jīng)理和各成員單位負(fù)責(zé)人簽訂會計報表質(zhì)量控制責(zé)任書，明確各單位負(fù)責(zé)人為本單位會計信息質(zhì)量第一責(zé)任人，要求對其提供的會計信息經(jīng)審計后為無保留意見類型，經(jīng)國有企業(yè)監(jiān)事會審查不得出現(xiàn)重大資產(chǎn)類和損益類問題，改變了過去會計信息質(zhì)量主要由財務(wù)部門一家負(fù)責(zé)的局面。

　　在會計信息中心構(gòu)建嚴(yán)密的作業(yè)控制鏈。其一，集團(tuán)計財部作為會計信息生成中心，對其質(zhì)量負(fù)總責(zé)任，并按歸口原則將其責(zé)任細(xì)化到各專業(yè)處及成員單位財務(wù)機構(gòu)，形成了縱向的責(zé)任控制體系；其二，通過專審和互審建立縱橫結(jié)合的控制體系，即各成員單位報送報表后，先按組交互會審，再由集團(tuán)計財部各專業(yè)處室進(jìn)行專項審查認(rèn)可，由集團(tuán)計財部會計處審定；其三，完善橫向的自我控制體系，采取區(qū)域分工和復(fù)式作業(yè)等審核憑證記錄，盡可能將錯誤消滅在第一關(guān)口。

　　充分利用外審確保會計信息的最終質(zhì)量。其一，武鋼堅持統(tǒng)一聘請事務(wù)所，統(tǒng)一確定審計方案；其二，會計師事務(wù)所固定聘用與交互審計相結(jié)合，實行一家牽頭、多家協(xié)作，每年在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行交換，每年交換30%左右，3年一個輪回，避免了審計惰性問題；其三，報表審計與年終決算同步進(jìn)行，將外審中發(fā)現(xiàn)的問題在年終決算過程中及時處理，實現(xiàn)了事中預(yù)審與事后終審的有機結(jié)合，加強了報表質(zhì)量的事前控制。這種外審創(chuàng)新，改變以前事后審計并改進(jìn)的方式，讓事務(wù)所早進(jìn)入、早發(fā)現(xiàn)、早糾正，確保了會計信息的最終質(zhì)量。

　　實施講評制度完善會計信息的閉環(huán)管理。武鋼制定了《會計報表考核評比辦法》，每年對各單位會計報表的質(zhì)量進(jìn)行評比。根據(jù)各期報表的報送時間和質(zhì)量、內(nèi)部審計結(jié)論、外部會計師事務(wù)所出具的審計報告類型、國有企業(yè)監(jiān)事會檢查等情況，對各單位會計報表進(jìn)行考核評比，評比結(jié)果不但納入“雙文明”評比中，而且還與領(lǐng)導(dǎo)承包兌現(xiàn)獎考核、單位工效掛鉤決算掛鉤。

　　完善制度以規(guī)范會計信息的過程控制和管理。及時修改《武鋼會計制度》；制定會計操作制度，如《資金結(jié)算制度》、《內(nèi)部會計稽查制度》、《武鋼會計交接管理辦法》等，將內(nèi)部會計控制規(guī)范的要求融入其中；建立財務(wù)管理制度，如《全面預(yù)算管理制度》、《成本費用管理制度》、《對外投資分類管理制度》等，將財務(wù)管理融入經(jīng)營活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)揮管理會計控制的作用。

　　發(fā)揮財務(wù)信息化在會計系統(tǒng)控制中的信息集成作用。武鋼財務(wù)信息化實現(xiàn)了由企業(yè)網(wǎng)向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變，它糅合了會計核算、固定資產(chǎn)、資金管理、智能分析、全面預(yù)算等系統(tǒng)，建立了子公司集中核算平臺，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)集中、數(shù)據(jù)共享、異地核算，跨區(qū)域?qū)崟r管理。

　　通過實施會計系統(tǒng)控制，武鋼的會計信息質(zhì)量得到了有效控制。武鋼的會計報表質(zhì)量連續(xù)4年受到財政部通報表彰，成為鋼鐵企業(yè)中唯一的單位，會計信息管理成果《武鋼會計信息質(zhì)量控制》還被作為國家“雙基”培訓(xùn)核心教材的典型案例。

　　朱永紅表示，“我們不但關(guān)注賬面的會計信息質(zhì)量，更注重管理接口部位的財務(wù)風(fēng)險對會計信息的影響。以計財部、審計部為主，聯(lián)手公司14個管理部門，以財務(wù)管理大檢查為突破口的財務(wù)風(fēng)險評估在公司范圍內(nèi)展開，這是武鋼在會計年報工作之前，圍繞公司內(nèi)部控制風(fēng)險的一次全面體檢。”為此，武鋼鎖定資金鏈，以公司產(chǎn)、供、銷、人、財、物的業(yè)務(wù)流為邏輯思路，重點關(guān)注經(jīng)營活動中的舞弊及管理接口部位的盲區(qū)，使得眾多以往被我們忽視的管理失控點清晰凸現(xiàn)，如采購環(huán)節(jié)無效代理商、生產(chǎn)環(huán)節(jié)二次資源返款、銷售環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)交易、薪酬支付政出多門、檢修工程轉(zhuǎn)包、子公司違規(guī)擠占成本、技術(shù)貿(mào)易市場無序、經(jīng)營實體成為公司整體效益出血點等。

　　歷時3個月的風(fēng)險評估，對于武鋼抓緊梳理整改重點、促進(jìn)公司制度建設(shè)及抗風(fēng)險機制，起到了積極作用。這一做法后來亦成為武鋼在國內(nèi)率先嘗試《薩班斯法案》的成功案例。

　　最近3年，是武鋼發(fā)展最好最快的時期。武鋼的內(nèi)控利器何在？成為我們每個人心里的一道懸念。

　　武鋼的內(nèi)控利器

　　——專訪武鋼計劃財務(wù)部部長朱永紅

　　最近3年，是武鋼發(fā)展最好最快的時期。

　　根據(jù)《財富》英文網(wǎng)發(fā)布的2010年《財富》世界500強企業(yè)的最新排名，武鋼以205億美元的銷售收入，位列第428位，這也是武鋼歷史上首次入選世界500強。

　　武鋼的飛速發(fā)展離不開公司建立的完善的內(nèi)控制度。武鋼的內(nèi)控有許多突出的亮點，比如新型集團(tuán)預(yù)算、資金集中管控、規(guī)避外匯風(fēng)險、投資管理風(fēng)險控制等。

　　這些做法亦成為武鋼的內(nèi)控利器。

　　日前，記者對武鋼計劃財務(wù)部部長朱永紅就企業(yè)內(nèi)控建設(shè)進(jìn)行了專訪。

　　利器一：新型集團(tuán)預(yù)算

　　記者：全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)控中發(fā)揮著不可替代的作用，武鋼是如何運用好預(yù)算管理這個利器的？朱永紅：俗話說：未雨綢繆預(yù)則立。

　　變化莫測的資本市場，注定了現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算需要對企業(yè)戰(zhàn)略做出快速響應(yīng)。

　　我們是在一個充滿變數(shù)的環(huán)境里做決策，比如資本運作和流程再造使預(yù)算主體不斷洗牌，市場變化的不確定性不斷沖擊既定的預(yù)算目標(biāo)。各種利益主體之間的博弈，導(dǎo)致信息的不對稱……因此，新型的集團(tuán)預(yù)算一端面向資本市場，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合，另一端與各業(yè)務(wù)板塊實際經(jīng)營相連接。

　　為此，武鋼逐步建立起了較為完整的經(jīng)營預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算和資本預(yù)算，滿足了企業(yè)財務(wù)管理的多重原則，具體包括：資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則、資源有效配置原則、現(xiàn)金收支平衡原則、成本效益最優(yōu)原則、收益風(fēng)險均衡原則、分級授權(quán)管理原則、利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則。

　　在一個充滿變數(shù)的環(huán)境里，武鋼對公司戰(zhàn)略產(chǎn)品及達(dá)產(chǎn)進(jìn)度、物流物耗、工序成本、員工薪酬、工程投產(chǎn)的預(yù)算評估，體現(xiàn)了落實集團(tuán)戰(zhàn)略的路線圖。

　　預(yù)算控制的基礎(chǔ)工作是價格的市場化。武鋼在全公司大力推廣“關(guān)聯(lián)交易價格市場化，成本核算一體化”的“兩 化”工程，解決了內(nèi)部交易的交易規(guī)則、價格尺度及公司資本投入的回報問題。

　　對子公司的考核體系增設(shè)了成本、資金占用指標(biāo)，使財務(wù)管理成為監(jiān)控和保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的工具。

　　過程控制的最大成效之一是改變了以往“事后算賬，只有認(rèn)賬”的模式，武鋼建立的周滾動預(yù)算機制以及預(yù)算分析和評估機制，大大提高了預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。

　　以2009年為例，隨著內(nèi)部管理的持續(xù)改進(jìn)，使公司多項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)大幅度突破歷史最高水平，其中很多指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)重點鋼鐵企業(yè)水平。

　　利器二：資金集中管控

　　記者：企業(yè)的所有風(fēng)險都會在資金鏈上聚集和釋放，武鋼如何實現(xiàn)對資金的集中管控以規(guī)避風(fēng)險？朱永紅：國有企業(yè)集團(tuán)資金并不充裕，但子公司資金分散，成為躺在母公司身上的出血點，造成集團(tuán)公司責(zé)任和風(fēng)險上移，權(quán)力和利益下沉，這是國有集團(tuán)公司的共性問題。

　　為此，武鋼充分發(fā)揮資金結(jié)算中心的作用與功能，整合集團(tuán)資金資源，對集團(tuán)各單位的資金實行收支兩條線管理，使資金在集團(tuán)公司實現(xiàn)了高度集中、統(tǒng)一調(diào)配和合理使用。通過賬戶集中，撤銷內(nèi)部單位在外部銀行的賬戶，減少資金沉淀。同時，賬戶集中帶來資金集中度的提高，增加了現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，減少了銀行貸款和利息支出。

　　此外，武鋼借助整體產(chǎn)銷資訊系統(tǒng)降低資金占用，加速貨款回籠。武鋼通過建設(shè)銀行的重要客戶服務(wù)系統(tǒng)成功實現(xiàn)資金的遠(yuǎn)程監(jiān)控，大大降低了資金風(fēng)險。同時，在營銷過程中創(chuàng)建了工商銀信用管理模式，發(fā)揮各自競爭優(yōu)勢，共同抵御市場風(fēng)險，增加了武鋼獲取規(guī)模效應(yīng)所必要的資金流入。

　　利器三：規(guī)避外匯風(fēng)險

　　記者：據(jù)我們了解，武鋼所需鐵礦石的80%依賴進(jìn)口。國際業(yè)務(wù)的增加，凸顯出企業(yè)外匯風(fēng)險管控的必 要性。對此您如何看待？朱永紅：國際業(yè)務(wù)的不斷增加，使得企業(yè)加強外匯風(fēng)險管理顯得非常緊迫。

　　為此，武鋼財務(wù)建立了自己的風(fēng)險委員會，專門負(fù)責(zé)企業(yè)融資、投資、重組、擔(dān)保、股權(quán)、資產(chǎn)處置、稅務(wù)籌劃、高風(fēng)險金融工具運作的財務(wù)決策。決策意見上經(jīng)理辦公會，報告國資委，大額資金實行聯(lián)簽制。

　　此外，武鋼與國際知名度較高的金融機構(gòu)建立了良好的長期合作關(guān)系，武鋼先后運用利率調(diào)期、貸款置換、遠(yuǎn)期外匯買賣鎖定匯率、貨幣掉期置換等方式，靈活運用金融工具，有效地規(guī)避了因匯率、利率波動帶來的外債風(fēng)險。

　　利器四：投資管理風(fēng)險控制

　　記者：如今，我國鋼鐵業(yè)已步入并購重組的提速期，武鋼先后成功地重組了鄂鋼、柳鋼、昆鋼。武鋼在投資管理方面的內(nèi)控制度有哪些特色？朱永紅：武鋼重組的成功看似偶然，事實上得益于其在投資管理方面建立的完善的內(nèi)控制度。

　　這幾年，武鋼通過強化對外投資的跟蹤管理，建立準(zhǔn)入和退出機制，將投資資產(chǎn)在賬面和會計報表中正確反映，合理揭示投資收益；對全資子公司及部分控股子公司通過選派經(jīng)營者、實行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制以及專業(yè)指導(dǎo)和管理來進(jìn)行跟蹤管理；對部分控股子公司通過派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人來實行跟蹤管理；發(fā)揮委派董事以及投資專管員的作用，強化其生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)信息的收集和調(diào)研，提出出資者的意見和建議，從而實現(xiàn)跟蹤管理。

　　此外，公司管理層一直堅持“對層級過多的下屬企業(yè)進(jìn)行清理、整合，通過關(guān)閉、破產(chǎn)、撤銷、合并、取消企業(yè)法人資格等措施，原則上將管理層次控制在三級以內(nèi)，不間斷清理經(jīng)營實體。”這樣既可以促進(jìn)企業(yè)的扁平化管理，降低母公司監(jiān)管成本，又能夠避免企業(yè)財務(wù)級次過多、下屬企業(yè)利用投資轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)、投資效率低下、偏離集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險增加等不利后果。

　　譚麗麗的“快樂每一天”

　　此次采訪武鋼，是一件很偶然的事。

　　抱著試試看的心態(tài)，我給財政部內(nèi)部控制準(zhǔn)則咨詢專家、武鋼企業(yè)咨詢指導(dǎo)組組長譚麗麗發(fā)了短信。

　　不到一分鐘，就收到了譚總的回復(fù)，她告訴我最近一直在忙內(nèi)控的事，最近要到北京國家會計學(xué)院講內(nèi)控。

　　我趕快撥通電話，給譚總講明了我們此次采訪的意圖，她欣然應(yīng)允了。

　　為了讓我能更充分地了解武鋼內(nèi)控建設(shè)的情況，譚總晚上加班到很晚，幫我整理關(guān)于內(nèi)控的一些資料。

　　在幾天來的交流中，譚總給我的感覺就是她真的特別忙，每天的日程都排得滿滿的，晚上加班到12點多更成了家常便飯。

　　譚麗麗的人生格言是：生活、事業(yè)都要，快樂享受每一天。其實，誰都知道，她的“快樂每一天”都是在工作中度過的。

　　“在企業(yè)不斷擴(kuò)張的過程中，追尋利潤最大化，難免會遇到各種風(fēng)險。”為了盡可能地規(guī)避風(fēng)險，更需要企業(yè)構(gòu)建良好的內(nèi)控制度，苦練內(nèi)功。

　　目前，武鋼已經(jīng)建立了七位一體的內(nèi)控體系，內(nèi)控在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著無可替代的作用。

　　正如譚麗麗所言，“內(nèi)控不是為了控制而控制，其最終目的是為了提高效益。”在中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的未來版圖中，武鋼正逐步發(fā)展成為中南地區(qū)的鋼鐵巨頭。