一、經濟效益審計的定義和職能分析

　　經濟效益審計是以促進被審計單位提高經濟效益為目的的審計。其定義可以表述為：是由獨立的審計機構或審計人員，對被審計單位或項目的經濟活動進行綜合的、系統(tǒng)的審查分析，對照一定的標準評定經濟效益的現狀和潛力，提出提高經濟效益的建議，促進其改進管理、提高經濟效益的一種審計活動。經濟效益審計的實質就是評估組織經營活動的經濟性、效率性和效果性，并向適當人士報告評估結果及改進建議的一種有系統(tǒng)的過程。由此可以總結出經濟效益審計的主要目的，即

　　（1）確定存在的問題；

　　（2）評估管理上的適當性；

　　（3）使管理創(chuàng)新所產生的利益最大化。

　　經濟效益審計的職能側重于經濟評價，即審計人員根據有關情況一般認為必要而且充分的經營評價標準，對企業(yè)的收益力、資金力、組織力和公司經營的妥當性加以評價。這是經濟效益審計的基本職能。所以，審計人員應通過對公司的經營環(huán)境、與同一行業(yè)其他公司的比較情況和公司過去以來的動向等進行分析研究，去把握公司的經營業(yè)績。而且，還應結合公司成員的素質、經營組織和管理系統(tǒng)的效率性，對經營業(yè)績、經營活動加以審查。經濟評價職能還要求審計人員把在對公司經營的妥當性表明批判性意見的審計過程中發(fā)現的各種問題，向公司建議和勸告，并指導公司加以改善。

　　二、經濟效益審計內容的分類分析

　　1、組織目標與目的的適當與實現的情況。

　　許多組織缺乏競爭能力、有效性和盈利性，是由于管理上缺乏對組織目標的理解，而一項模糊的目標和目的將是導致經營失敗的致命點。因此，對于經濟效益審計人員來說，自如地運用下列問題來評估企業(yè)目標是必須的。

　?。?）組織目標是非常清楚和現實嗎？

　?。?）組織目標是確實可行的嗎？

　?。?）組織目標是適應環(huán)境變化而發(fā)展的嗎？

　?。?）根據經驗和未來的計劃，組織目標是最可能實現的嗎？

　?。?）組織目標對于企業(yè)的指導提供了可靠的基礎嗎？

　?。?）組織目標與其他目標的結合是密切的嗎？（在一個大的組織中，如果各種目標不協調，很可能對整個組織的目標都不利。）

　　2、組織的信譽。

　　經濟效益審計人員應當能制造一種對組織現行信譽的評價方法，以評價組織信譽是否與其生產經營的地位相吻合。事實上，管理者總是忽略一些維持信譽的因素，這時，經濟效益審計人員應發(fā)揮其重要作用。例如，公司已達到一個銷售高峰并正失去它在市場上的競爭能力，原因是，在公眾的口味已經改變、競爭者已經趕上來的時候，組織仍然堅持最初的目標。這樣的企業(yè)無疑正在失去其信譽。對組織信譽的了解，經濟效益審計通?？梢酝ㄟ^他們自己的參謀機構中的情報系統(tǒng)掌握一部分。但是，最常用的方法，還是以公司的營銷研究顧問為主，這樣可以花很少的查詢費，就能獲得所需要的信息。

　　對于企業(yè)在工商范圍內的經營水平也應進行調查，調查他們是否按期履行經濟合同？調查他們與其他企業(yè)在解決合作經營方面所產生的許多困難以及能否及時交貨等情況？企業(yè)的產品和明顯的價格漲跌是否得到消費者的認可？在銷售中是否提供更多、更詳盡的服務？上述情況實際上也是有關信譽的問題。

　　3、資本投資回收率。

　　一個合格的經濟效益審計人員對這項內容的審計不應覺得困難，其范圍例舉如下：

　?。?）資本投資回收率，包括預期利潤；

　?。?）利潤用于再投資的比例；

　?。?）資本結構的特性，周轉的靈活程度；

　　（4）紅利的分配方式及其增減情況，它們在需求膨脹趨勢下的意義；

　?。?）在同行業(yè)間，如何進行紅利的比較；

　?。?）如果股東的投資用于子公司，那么用什么方式得到償還。

　　4、組織和它的股東及一般公眾投資者間的關系。

　　經濟效益審計人員也應關注企業(yè)與它的投資者的關系，因為持續(xù)不斷的資金支持是企業(yè)正常運轉的關鍵。關注的方面如：

　?。?）通過管理能為股東們提供大量、清楚的信息嗎？

　?。?）在股東大會上通過年度財會報告時，有多少反對意見被克服？

　?。?）投資者對公司的分配政策持什么看法，穩(wěn)定的、風險的或其他？有關這方面及其他信息，審計人員只要抱著一種公證的觀點，保持和股東與證券經紀人的聯系，就很容易獲得。

　　（4）如果計劃擴大公司規(guī)模，那么追加投資很容易增加嗎？

　?。?）公司擁有股票發(fā)行權嗎？如果有的話，公司相應的責任是什么？

　?。?）公司用債款購置的固定資產是否得到充分的利用？

　?。?）資本收益是否超過過去同期水平？股票的現期價格收益是多少？

　　5、經營收益率和投資方案收益率。

　　這是兩個重要的會計指標，通過它們，經濟效益審計可以對公司的經營收益及其他方面進行充分的評價。此外還可能用到其他的許多指標。經濟效益審計還應就以下問題提供相應的衡量標準：

　?。?）有充足的資本投資收益嗎？

　?。?）銷售成本很高嗎？

　?。?）有充足的周轉股票嗎？

　?。?）生產效率如何？

　?。?）有充足的流動資本嗎？

　　假如公司在制定投資方案計劃時，開始沒有對投資方案產生的有效性、時間限制及審核進行檢查，那么就要注意與實際結果進行比較。如：計劃方案的回收率，應該視為與其他公司進行比較的指標。而經濟效益審計，就要審查是否通過管理，提出足夠的、能對投資方案的基本情況進行決策的信息，即對投資方案進行承包或租賃的，可選擇的政策及其他。就組織而言，對其投資方案和計劃的責任都應進行檢查，即審查：誰對這些方案和計劃承擔責任？計劃是否一開始就能提供清楚的數據和信息？計劃要根據今后繼續(xù)生產或作廢而定。

　　6、公司內部管理與職工之間的關系。

　　在詳細考核管理人員在各個水平上的工作之前，考核管理者與職工間各自的功用與關系是很重要的。假如管理者與職工間的關系不和諧，乃至產生矛盾，由此出現費用增加和效率下降的結果，那么麻煩就多了。在大公司里，董事會與最高層管理人員必須經常聯系并使之與職員經常聯絡，這些工作將促使每個管理人員的行為。對于經濟效益審計人員來說，必須能敏銳地覺察到管理人員與職工之間的關系狀況，以此保證工作效率和操縱管理人員與職員間的交流，指出一切可能存在并影響企業(yè)失敗的薄弱點。

　　7、管理目標和有效性。

　　目標與各項管理步驟間的關系與效果體現為三個方面：

　?。?）控制網絡。

　　經濟效益審計人員應對以下方面予以考慮：是否一切管理效率都依賴于控制網絡指導，以獲得較好效果；是否控制網絡表現得盡如人意；控制網絡與管理領導者之間是什么關系；控制網絡的功能（諸如提高領導效率、產生向心力等）如何等。審計人員不得不對控制網絡關系和性質作一番考慮，只有那些能指導政策并對其范圍加以考核的控制網絡才是名實相符的。

　?。?）最高管理。

　　對處于企業(yè)頂端并影響企業(yè)局面、生產、財務、銷售、計劃、人員等因素的管理領導者各自的義務與職責情況，經濟效益審計人員應當通過接近管理領導者的方法來加以熟悉，以考核管理效率的高低。通常，審計人員應有一個衡量標準，來分析、區(qū)別各方面情況的工作效率，下面就是要考慮的有關主要內容：領導能力、智能、協調和行政能力、創(chuàng)造能力、自制力、表達能力、情感能力。

　?。?）中層管理。

　　一項深入細致的審計，必然涉及管理的所有層次。雖然管理能力主要存在于高層管理中，但對于中層管理的有效性也是最基本的。

　　下面的要點供審計時參考：是否部門的產品生產、管理狀況健康發(fā)展？部門管理人員是否有能力、有創(chuàng)新精神，而且其工作狀況與本身地位相適應？職員的積極性是否得到了充分調動，設備是否得到了最有效的利用？是否在部門管理人員的領導下產生一種和諧、滿意的氣氛？部門管理者提出的建議是否與他所在的部門的工作狀況與改良有關？是否管理者鼓勵職員的進步并且歡迎所有能使本部門健康地運轉的建議？是否有那么一套有效的規(guī)章制度以使得管理者或其他職員不在時，工作仍能正常地進行？

　　通過對經濟效益審計內容、職能的分析，可以發(fā)現經濟效益審計的有效實施必須借助適當的業(yè)績評價工具。傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要以縱向對比為主要模式，就是自己與以前的“自己”對比分析，簡單地得出是否“進步”或“退步”的結論，這樣的評價還存在著一定的局限性，具體體現在五個方面：

　　第一、重視對財務指標的評價，忽視對非財務指標的評價；

　　第二、重視對過去的評價，忽視對未來的評價；

　　第三、重視對企業(yè)內部經營過程的評價，忽視對企業(yè)與外部環(huán)境的評價；

　　第四、重視對傳統(tǒng)資產的評價，忽視對無形資產特別是知識資本的評價；

　　第五、重視對經營能力的評價，忽視對企業(yè)創(chuàng)新能力的評價。傳統(tǒng)業(yè)績評價的種種局限，影響了業(yè)績評價的實際效果。

　　經濟效益審計作為一種全新的、綜合性的審計，它的觸角延伸到組織經濟活動的方方面面，經濟效益審計的核心就是對經濟活動的經濟性、效率性和效果性做出恰當的評價。而傳統(tǒng)的業(yè)績評價手段限制了經濟效益審計的有效實施。因此，為了確保經濟效益審計的成功運行，急需找到一種有效的業(yè)績評價方法。而戰(zhàn)略管理理論中所探討的平衡計分卡則不失為一種合適的選擇。

　　三、平衡計分卡是實施經濟效益審計的有效方法

　　平衡計分卡（Balanced Scorecard）是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓在總結了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經驗的基礎上，提出的具有劃時代意義的業(yè)績評價工具。平衡計分卡是一套包含財務性要素、顧客滿意度、內部程序及組織的學習和創(chuàng)新能力的綜合績效評價體系。它的優(yōu)點在于使定量分析與定性分析有機結合起來，不僅考慮了組織當前的績效，還致力于組織的長遠戰(zhàn)略來評價組織的績效。

　　平衡計分卡主要從以下四個方面來考評組織績效：

　　1.財務方面。平衡計分卡仍保留了財務方面的指標作為業(yè)績評價的內容，因為財務指標是對過去業(yè)績的總結和評價，反映了企業(yè)的財務狀況、經營成果和現金流量，并且財務指標能顯示企業(yè)的經營戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否正在為最終經營成果的改善做出貢獻。財務的典型指標有利潤、現金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經濟增加值等。

　　2.客戶方面。平衡計分卡對客戶方面的計量主要針對為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群，既包括現有顧客，又包括潛在顧客。評價時主要衡量企業(yè)吸引和保持顧客的程度。因為企業(yè)只有努力提高顧客價值，才能吸引和保持顧客，獲得長期競爭優(yōu)勢；只有顧客滿意，才能實現企業(yè)的長期成功，并增進企業(yè)員工及社會的利益。對于顧客的計量指標主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場上所占的份額等。

　　3.內部經營流程方面。平衡計分卡在內部經營流程方面的衡量主要針對生產經營過程的改善和革新化程度來進行。生產經營過程的改善可通過縮短循環(huán)時間、提高產品質量以及加強成本控制等措施來實現，因此，對生產經營過程的計量要從循環(huán)時間、質量和成本等方面來計量。

　　平衡計分卡把革新過程引入到內部經營流程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產品和服務，以滿足現有和未來的目標客戶的需求。這些流程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值，提高企業(yè)未來的財務績效。對革新過程的計量主要集中在產品的開發(fā)和設計過程，可以計量從產品設計到推向市場的時間以及到產品產生盈利的時間、產品設計方案的修改次數等。

　　4.學習和成長方面。企業(yè)為了實現長期的目標，滿足客戶需求，只利用現有的技術和能力是不夠的，需要改善。而財務、客戶和內部經營流程的計量，可使企業(yè)發(fā)現現有能力和要達到的目標之間的差距，這個差距就要依靠不斷學習和成長來彌補。學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業(yè)組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿意度、員工的保持率和員工技能水平等。對組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況、評估團隊的表現以及現有信息系統(tǒng)滿足員工需要的能力等。

　　進行評價就必須選擇一些評價標準作為依據，利用平衡計分卡進行業(yè)績評價除了可選擇一些財務指標外，還應大量的使用非財務指標。平衡計分卡下的量度指標如下所示：

　　財務因素

　　盈利性：營業(yè)收入、經營收益率、投資方案收益率、資本投資回收率、經濟增加值等

　　流動性：現金流量、利息保障倍數、資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等

　　銷售：主要產品銷售水平、銷售趨勢、新產品的銷售比率、銷售預測的準確度

　　市場價值：股票價格、市盈率、每股市價對賬面價值的比率

　　客戶因素

　　客戶滿意度：客戶退貨與抱怨、客戶調查

　　營銷和銷售：中間商、分銷商 中間商的覆蓋范圍及實力和分銷商的渠道關系、銷售業(yè)績趨勢、培訓、市場研究

　　送貨時間：準時送貨、從訂貨到收貨的時間

　　質量：客戶抱怨、保證金費用、服務速度及效率

　　內部經營流程

　　生產率；循環(huán)時間（從原材料到完工產品）、勞動效率、機器效率、浪費、返工、廢料數量

　　質量；次品數量、退貨數量、廢料數量、擔保索賠、供貨商質量缺陷、

　　設備準備：停工時間、操作工經驗、機器產能、維護

　　安全性：事故影響

　　產品創(chuàng)新：設計變化的數量、新的專利與版權數量、研發(fā)人員技能、

　　新產品時間：從產品設計到推向市場的時間、從設計到產生盈利的時間

　　學習與成長

　　員工士氣：員工流動率、抱怨數量、員工調查、

　　技能發(fā)展：培訓時間、技能改進

　　組織程序：信息覆蓋率、采納建議的數量、團隊表現

　　將平衡計分卡納入到經濟效益審計中來，可以使經濟效益審計由原來的被動式及反應式的控制導向審計過渡到主動式及預期式的風險導向式審計，審計人員在組織中所扮演的角色也不再僅是獨立的評估者，更是風險管理者及公司治理的整合者，審計人員可以就戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行等重大問題，及時、客觀、獨立地提出好的建議。