房地產(chǎn)和平衡計分卡還是見過幾面的，這幾面，也許就是日后聯(lián)姻的契機。2002年，萬科集團董事長王石赴美，去了華爾街，帶了華爾街基金經(jīng)理一大堆問題回來：萬科所屬的市場份額具有何種特征？萬科憑借產(chǎn)品與服務的哪些獨特屬性占領了這部分市場？萬科支持其產(chǎn)品與服務獨特屬性的核心能力是什么？內部管理層會議上，王石并不諱言無法系統(tǒng)完整地回答這些問題，并由此引發(fā)了關于核心競爭力的內部討論與思考，這個話題一直持續(xù)到現(xiàn)在。

　　是因為萬科的沒有清晰的戰(zhàn)略？恐怕很難這樣講：萬科從93年開始確立了房地產(chǎn)為主營業(yè)務，其后的7年中一直在堅持做減法，直到將最后一塊非主營業(yè)務——萬佳轉讓出去。目標十分清晰，實現(xiàn)目標的途徑也非常明確。

　　但明擺著也存在主旋律之外的小插曲：99年曾經(jīng)因深圳福田Shopping Mall項目認真論證過商業(yè)地產(chǎn)的可行性；2000年成立電子商務公司，建立B2B建材采購平臺；這些又算什么？

　　平衡計分卡不是用來回答這些問題的，它的作用在于將答案組織起來，使得答案看起來更可靠。平衡計分卡又是用來回答這些問題的，就像沒有飛機你就上不了天一樣?？雌饋眍H為簡單的財務、客戶、內部流程、學習與發(fā)展四個維度，真正讓它簡單卻又如此的不容易。

　　股東利益的代表——財務維度

　　財務報表是公司經(jīng)營的結果，但平衡計分卡的財務維度不僅如此，萬科用凈利潤、資源占用回報率考核各一線公司，只是一個方面；同時，各一線公司還要證明在上述財務指標之外，公司實現(xiàn)了價值的增值，這些價值不以當期利潤的形式存在，往往是對日后的利潤實現(xiàn)構成支持的元素。這些元素，遍布于平衡計分卡的四個維度之中。

　　2002年深圳萬科金色家園、2003年天津萬科花園新城、2004年武漢萬科四季花城遭遇客戶群訴，是事件之前年度財務指標之外的價值負增值的例子，已經(jīng)實現(xiàn)的利潤，因這些事件，也要被吞噬部分甚至全部。萬科構建平衡計分卡的決心也是在這兩年中逐漸堅定起來的。

　　營業(yè)收入構成是財務維度的另一個主題，簡言之，就是選擇什么樣的細分市場。選擇細分市場的前提是定義細分市場。想當然的細分市場的角度，是對公司價值的損害，邏輯嚴密證據(jù)充分的細分市場，才能構成價值的增值。萬科明白，所謂“中產(chǎn)階級”、“白領”不是萬能藥，不能包打天下，任何項目都做這種目標定位是非常危險的。雖然傳統(tǒng)的高檔、中檔、低檔仍然不失為是一種角度，但它卻不能在每個項目上都適用；所以，對于某些樓盤，其主要細分角度可能是其他，比如說樓盤項目所能夠輻射的區(qū)域范圍大小對某些項目而言就成了關鍵角度；再比如，萬科造的房子有“產(chǎn)品”和“作品”之分，所謂“產(chǎn)品”，追求的是高性價比，而“作品”，則以建筑藝術與建筑技術的領先為關注重點，這也構成一種角度。

　　進入第三個十年的萬科，有了新的學習目標——美國Pulte Homes公司。借鑒了其看待市場的角度，王石說：“萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學畢業(yè)剛剛進入職場時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品。”

　　未來業(yè)主、準業(yè)主和業(yè)主的視角——客戶維度

　　在萬科的價值觀里，“客戶是我們永遠的伙伴”被列在第一條，是對萬科平衡計分卡客戶維度的總結性闡釋。它對財務維度構成的最直接的支持是：客戶忠誠度。有研究表明：客戶忠誠度提升5%，公司利潤提升25%-85%.萬科集團2002年開始聘請獨立第三方進行客戶滿意度和忠誠度調查，2003年開始，集團總部設立總額為100萬的客戶忠誠度大獎，用于獎勵在客戶忠誠度建設方面成果最突出的一線公司，2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報批評……這一系列動作，已使萬科上下沒有一個人敢忽視客戶滿意度和客戶忠誠度。

　　客戶的滿意來自于產(chǎn)品，更來自于服務。萬客會會員俱樂部，成為聯(lián)系萬科與客戶之間情感聯(lián)系的紐帶；被譽為萬科第五專業(yè)的客戶關系中心，承載著防止客戶滿意度受損、修復已經(jīng)受損的客戶關系、創(chuàng)造性提升客戶滿意度和客戶價值的職責。萬客會會員規(guī)模和參與度、客戶需求被滿足的程度，都成為平衡計分卡客戶維度的支持性指標。

　　以客戶為中心，不僅僅在觀念上，更在具體的行動中。在一次接受采訪中，面對關于萬科“以客戶為中心”的問題時，王石講了一個例子：“萬科有一個項目在郊區(qū)，由于附近道路的車輛不斷地增加，小區(qū)住戶所反映的汽車噪音意見越來越突出。道路是政府修的，車輛是社會的，按理說是和萬科沒有關系的，要投訴的話也是找政府。萬科沒有這樣，而是自己投資在臨近小區(qū)的路段，修了一道能夠起到隔離和降低噪音的墻，果然，客戶投訴明顯地下降了。這是不是以客戶為中心？肯定是‘以客戶為中心'，但卻不是萬科追求的’以客戶為中心'.最理想的解決噪音的方法是什么呢？隔音墻肯定是要修的，但是我能不能將這堵墻修成一個藝術品，在解決噪音的同時，還能夠讓人們有一種美的享受，包括小區(qū)居民和乘車經(jīng)過這里的人們。我能不能采用新的科技，在臨近小區(qū)的路段鋪上能夠吸收噪音的瀝青。再就是，能不能在降噪音墻的背后做一個土坡，鋪上花草，上面種上大樹，盡管植物的吸收噪音能力不強，但是它能夠很好地起到對客戶的心理暗示作用。如果這三條我們都做到了，那才是‘以客戶為中心'.”

　　學習抓大放小——內部流程維度

　　內部流程維度，需要回答的問題是：為支持客戶維度和財務維度，萬科需塑造產(chǎn)品與服務的哪些獨特屬性？在這方面萬科并無絕對定論，僅舉其中一類觀點為例。

　　此類觀點的持有者在對價值鏈做了剖析后，建議萬科將重點放在了提升產(chǎn)品研發(fā)價值方面，具體而言就是縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本及研發(fā)導致的其他成本、提升所研發(fā)產(chǎn)品的品質感。關于產(chǎn)品研發(fā)周期，萬科內部有個說法叫“三五二”——三個月做定位與規(guī)劃設計、五個月做實施方案、兩個月做施工圖。這個周期，在某些項目上，可能會更長。長的原因，用“慢工出細活”解釋，不充分。研發(fā)成本和研發(fā)導致的其他成本，不僅僅是設計費，還包括因設計導致的建筑安裝成本指標等，比如說鋼筋混凝土含量、部品成本等。而所研發(fā)產(chǎn)品的品質感，因項目而異，能直接反映其水平的指標也有所不同。對于這些，觀點持有者建議將住宅產(chǎn)業(yè)化作為解決之道，這點倒是與王石的想法不約而同。王石說：“房地產(chǎn)是存在技術層面優(yōu)勢的，其中重要的就是產(chǎn)業(yè)化的程度，整體上看，中國住宅產(chǎn)業(yè)化的程度不過是5%，而萬科已經(jīng)做到8%，明顯高于同行業(yè)的平均水平。這個數(shù)子是不是就表明萬科做得很好了呢？讓我們看看日本，它的住宅產(chǎn)業(yè)化程度已經(jīng)達到了64%，一比你就看出來，萬科的差距有多大。未來五年，萬科的目標是將住宅產(chǎn)業(yè)化程度提高到50%.”

　　關于核心競爭力——學習與發(fā)展維度

　　萬科的運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的第四維度：學習與發(fā)展維度?，F(xiàn)如今，王石整月在外面爬山不理公司政務對內對外已經(jīng)不是什么新鮮事兒了。經(jīng)過多年的積累，萬科已經(jīng)積累了一系列業(yè)務與管理方面的規(guī)范與流程，經(jīng)過多年的使用和完善，這套系統(tǒng)已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。有了這套系統(tǒng)，使得萬科在順境時表現(xiàn)為企業(yè)肌體的健康、運轉的正常和發(fā)展的穩(wěn)??；而當市場大勢低迷甚至險惡時，這套系統(tǒng)又能保障萬科能將風險減小到最低限度，縮短度過難關的時間。不過，郁亮總經(jīng)理認為，萬科的核心能力表現(xiàn)在這套系統(tǒng)、制度和流程上，但制度不是萬能的，因為制度的執(zhí)行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認可，是萬科這套系統(tǒng)正常運轉、制度真正執(zhí)行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。

　　郁亮所說的“七個尊重”，源自《萬科周刊》一篇文章：用心尊重人。所謂用心，指平等、理解、信任、公平的回報、發(fā)展空間、嚴格的要求和寬容。每年進行的員工滿意度調查，是檢驗各個一線公司人力資源管理水平的又一重磅指標，沒有一個一線公司總經(jīng)理敢怠慢。在萬科，如果有員工想找自己的上司或者總經(jīng)理談談，這件事的優(yōu)先級通常是最高的，不少普通職員的MSN聯(lián)系人里都有集團總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的名字，郁亮和他的管理團隊成員的MSN聯(lián)系人里也大量都是普通一線員工。尊重員工，在某種程度上甚至成了公司追求的結果而不是實現(xiàn)經(jīng)營目標的手段。也因為這，學習與發(fā)展維度指標在邏輯關系上與前三個維度顯得并不是來的那么直接。

　　平衡計分卡在萬科

　　平衡計分卡很強調各項指標之間的邏輯關系：或相互制約或構成因果。不排除有個別指標與其他指標之間邏輯關系不是那么直接，但如果不能構建起四個維度多數(shù)指標之間的邏輯關系，則是一個失敗的平衡計分卡。想象一下：每個部門都準備做一些有利于公司發(fā)展事情，但不知道這種積極影響的程度如何，以及什么時候發(fā)生，以致于不知道該投入多大精力去做，情形會是怎樣？在資源有限的前提下，在引進一個價格不菲的培訓課程和購買一套ERP軟件系統(tǒng)之間，管理者依據(jù)什么做選擇？平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特?？ㄆ仗m指出現(xiàn)實中60%的公司預算和行動計劃跟戰(zhàn)略沒有什么關系，只有5%的員工清楚他的勞動與公司的成功之間有什么樣的關系。這樣的問題并非不對萬科構成困擾，所以，萬科做一些外界甚至內部所沒想到的事情也就不足為怪了，只要不構成對主旋律的沖擊。

　　萬科從2001年引進平衡計分卡概念，到今天已經(jīng)過去了三年。三年中，萬科用文字明確總結了公司的宗旨遠景價值觀；形成了滾動的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng)；開展了每年一度的集團戰(zhàn)略全國宣講活動（活動取名為“目標與行動”，每年年初由總經(jīng)理郁亮帶領管理層成員到所有一線公司面向全體職員宣講公司目標與戰(zhàn)略）；發(fā)展并完善了對公司的評價指標庫并用來考核所有一線公司……這個過程中，平衡計分卡在空中飄得越來越低，隨時準備落地，萬科也做好了迎親的準備，一場姻緣正在發(fā)生。