在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴來襲之際，只要對現(xiàn)金流和流動(dòng)性更為關(guān)注，企業(yè)就會從中受益。根據(jù)分析得出的不同結(jié)果，行動(dòng)方式也應(yīng)該有所不同。資金被困的公司需要注重保護(hù)性措施——削減庫存、減少開支、降低薪酬福利等。而那些像沃爾瑪一樣擁有豐沛現(xiàn)金儲備的公司，就有更多的戰(zhàn)略性選擇。

　　采用提高現(xiàn)金流使用效率的方式十分直接有效。其中的關(guān)鍵是行動(dòng)要果決，且有系統(tǒng)性。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵的一步是實(shí)施持續(xù)13周的現(xiàn)金流工具，從公司的最低端往上走，顯示出每周和每月各個(gè)業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流入和流出。目的是為了掌握現(xiàn)金流的實(shí)時(shí)信息，并將其與預(yù)算進(jìn)行比較，這樣，那些產(chǎn)生持續(xù)差額的問題環(huán)節(jié)就會暴露無遺，讓公司能及時(shí)解決。

　　這種方法能讓企業(yè)更具遠(yuǎn)見。歐洲一家大型高科技集團(tuán)最近發(fā)現(xiàn)，雖然能夠保證獲得一年前的一大筆信貸，但全球經(jīng)濟(jì)減速仍使其資金周轉(zhuǎn)困難。由于銷售的減緩和客戶支付的困難，幾個(gè)較老的工業(yè)設(shè)備的業(yè)務(wù)付款周期被拖延。在一些增長潛力最小的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)積壓了太多現(xiàn)金。更糟糕的是，這使得前景良好的太陽能部門資金匱乏，而正是這個(gè)部門急需資金來抓住一個(gè)重大的競爭機(jī)遇。

　　在這樣的情況下，關(guān)鍵問題是逐項(xiàng)列出確保公司業(yè)務(wù)和職能正常運(yùn)營所需的凈運(yùn)營資金，以確定從最初的原材料購買到最后的客戶支付過程中，現(xiàn)金將會被滯留多久。當(dāng)公司將自己的現(xiàn)金周期和競爭對手相比后，發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵部門的應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的效率與競爭對手相差甚遠(yuǎn)。競爭對手收款更快，付款則更加拖延，并且更加積極地管理存貨。

　　公司認(rèn)定，消除與對手的差距就能節(jié)約3.5億到6億美元的現(xiàn)金。這些資金能夠在經(jīng)濟(jì)下滑期用于鞏固成熟業(yè)務(wù)，還能為潛力巨大的太陽能業(yè)務(wù)注資。于是，公司采取了如下舉措：嚴(yán)格管理應(yīng)收賬款，完善與供應(yīng)商的支付條款，并通過增加即時(shí)交貨和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)加工周期，更好地管理庫存。其中的關(guān)鍵是提高公司的信息獲取能力，讓經(jīng)理們能集中精力。

　　現(xiàn)金流和流動(dòng)性分析的一個(gè)重要好處，就是能專注于最有效的杠桿。許多公司發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，它們對自由流動(dòng)的廉價(jià)資本的依賴，掩蓋了許多問題。例如，一家大型化妝品公司連續(xù)幾年都為無效的客戶渠道融資，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境寬松時(shí)期這本不會帶來太明顯的負(fù)作用。但是，當(dāng)銀根緊張時(shí)，運(yùn)營資本管理松散的高成本就會迅速顯現(xiàn)。對高、中、低額賬戶一視同仁，合同激勵(lì)只是為了鼓勵(lì)訂購，而非購買。當(dāng)商業(yè)減速時(shí)，現(xiàn)金流動(dòng)周期加長，讓這家高杠桿的公司面臨著嚴(yán)峻的流動(dòng)性問題。一項(xiàng)針對所有投入的分析——包括資產(chǎn)負(fù)債表的資本投資——揭示了驚人的結(jié)果：這家公司為每1美元的銷售投入了1.86美元。如果這家公司能夠更加合理地投資，關(guān)注實(shí)際售出，而非僅僅填充銷售渠道，就能釋放出高達(dá)8億美元的資金，用于其他投資。

　　對競爭對手和客戶的現(xiàn)金流和流動(dòng)性進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)一些很有價(jià)值的信息，這些信息有利企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。例如，一家全球性的消費(fèi)品公司，抓住經(jīng)濟(jì)下滑的機(jī)會，計(jì)劃用低價(jià)吸引新顧客。之所以采取這樣的行動(dòng)，是因?yàn)樗麄冎乐饕偁帉κ值馁Y產(chǎn)負(fù)債表較弱，現(xiàn)金管理不善，對手不愿意也不可能對此做出反應(yīng)。

　　在全面分析了對手的流動(dòng)性之后，這家公司將價(jià)格定得足夠低以吸引新客戶，同時(shí)保證工廠正常運(yùn)作。雖然這種做法影響了其主要業(yè)務(wù)的盈利率，但是高層管理者認(rèn)為公司能夠承受該業(yè)務(wù)的盈利率降低，因?yàn)楣具€有其他的產(chǎn)品線可以帶來收入。而競爭對手的境遇則完全不同：業(yè)務(wù)的流失影響了固定成本和可變成本間的關(guān)系，也大大降低了工廠的盈利率。由于不注重現(xiàn)金和流動(dòng)性管理，對手不能及時(shí)應(yīng)對降價(jià)，陷入了嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)。而這家公司基于自身資產(chǎn)負(fù)債表的實(shí)力和競爭對手的劣勢，有信心在其他公司都緊縮開支之際，進(jìn)行大膽的戰(zhàn)略性舉動(dòng)。