以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的組織體系是管理過程中起主導(dǎo)作用的集合體，也是模式運行的主體，它由預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。

　　預(yù)算管理委員會

　　預(yù)算管理委員會在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理等人員組成。對以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會是最高管理機構(gòu)。

　　預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議，是各部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進行調(diào)整的主要形式。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)包括以下幾項：

　　1 制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。

　　2 組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)利潤的確定進行預(yù)測。

　　3 審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序。

　　4 審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議。

　　5 在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)。

　　6 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達正式預(yù)算。

　　7 接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在予以認真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議。

　　8 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并作出相關(guān)決定。

　　預(yù)算專職部門

　　預(yù)算專職部門主要是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，因預(yù)算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供的預(yù)算草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常管理事務(wù)。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還存在一些潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會來單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的結(jié)果。因此，必須實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。

　　預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

　　預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，是預(yù)算的責(zé)任主體，由投資中心、利潤中心、成本中心組成，臃腫的機構(gòu)不但會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作，責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進行有效的控制。

　　在一個企業(yè)內(nèi)，一個責(zé)任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。

　　1.成本中心及其職責(zé)。

　　成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準成本中心和費用中心。標(biāo)準成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發(fā)部門，如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。

　　從一個成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。再從成本的發(fā)生同各個成本中心的關(guān)系看，由各個成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。

　　對于每項需要加以控制的費用，各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人。盡管每一個責(zé)任人都有其明確的責(zé)任范圍，但并不是對責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的費用都要負責(zé)，有的應(yīng)負主要責(zé)任，有的只負次要責(zé)任，各級責(zé)任人只能控制各自責(zé)任范圍內(nèi)的可控費用。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責(zé)任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務(wù)部門直接控制。

　　2.利潤中心及其職責(zé)。

　　利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。因此它不但要對成本和收入負責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。

　　利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心并稱為人為的利潤中心。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。

　　3.投資中心及其職責(zé)。

　　投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、利潤預(yù)算負責(zé)，而且還必須對其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負責(zé)。正因為如此，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)配資金余缺時，應(yīng)研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)。

　　投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任網(wǎng)絡(luò)

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為縱向組織結(jié)構(gòu)和橫向組織結(jié)構(gòu)兩種。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)是與其組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的，下面簡要介紹兩種組織結(jié)構(gòu)下如何建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

　　縱向組織結(jié)構(gòu)即直線職能制組織結(jié)構(gòu)，其特點是以整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負責(zé)，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責(zé)任成本負責(zé)。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中，下屬部門自主權(quán)較小。在縱向組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算自上而下逐級分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算，各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負責(zé)，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預(yù)算管理委員會匯報情況。

　　橫向組織結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其特點是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層下放，各事業(yè)部也具有一定的投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬分公司對成本及收入負責(zé)，成為利潤中心；公司下屬的工廠、車間、工段等均為成本中心，對各自的責(zé)任成本負責(zé)。在橫向組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算也應(yīng)自上而下逐級分解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責(zé)任成本與收入?yún)R總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司?？偣緦⒐芾砬闆r經(jīng)利潤預(yù)算管理專門辦事機構(gòu)處理后，向預(yù)算管理委員會匯報。