全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種重要方法。全面預算通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)企業(yè)人、才、物等各項資源落實經(jīng)營戰(zhàn)略方針，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化即股東權(quán)益最大化。全面預算管理實質(zhì)上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的客觀要求和具體體現(xiàn)，是現(xiàn)代財務管理的重要標志。

　　預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標在本預算期的具體反映，應具備積極穩(wěn)妥的特點。決策機構(gòu)首先應對宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)市場狀況作出初步預測和決策，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧市場原則、股東回報原則和自身生產(chǎn)能力的原則提出年度預算方針和目標。預算目標可以包括各項各類財務指標和經(jīng)營指標，指標既可以是絕對量，例如目標利潤、目標資產(chǎn)、目標費用、目標銷售額、目標產(chǎn)值等，也可以是相對量，例如目標利潤率、目標增長率、目標占有率等。

　　預算方針和目標經(jīng)董事會批準后，就可以下達各級預算單位，作為編制具體預算方案的綱領性要求。

　　預算方案和指標應客觀及時

　　預算管理組織在審核預算執(zhí)行組織上報的預算方案時應遵循客觀和及時的原則。客觀性原則要求管理組織要按照企業(yè)不同的行業(yè)特點、發(fā)展階段和經(jīng)營狀況決定企業(yè)的預算目標。按行業(yè)可分成商業(yè)、制造業(yè)和金融服務業(yè)等；按發(fā)展階段可分為投入期、成長期、成熟期和衰退期；按經(jīng)營狀況可分為盈利和虧損。

　　如果按發(fā)展階段分析，對于市場進入期的企業(yè)，由于其初建，資本投入較大，面臨風險較高，這類企業(yè)的預算審核重點是資本預算。資本預算應包括項目投資概算，對項目投資總額、投資周期、投資進度和回報期作出經(jīng)濟可行性分析，還應包括現(xiàn)金流的預算，對項目資金來源、資金籌集成本、資金流出進度和資金回收情況作出統(tǒng)籌計劃。編制資本預算必須高度重視風險問題，包括融資風險、投資項目失敗（如產(chǎn)品過時而無法創(chuàng)利回報投資者）風險等。

　　對于進入成長期的企業(yè)，由于其產(chǎn)品已被市場接受，具備了贏利能力，因此這類企業(yè)的預算審核重點是市場占有率和利潤水平。要求預算企業(yè)與同行業(yè)先進水平比較，確定較先進的年度發(fā)展目標和利潤水平，按照利潤水平確定營業(yè)收入、控制成本費用，從而編制出整體預算方案。

　　對于進入成熟期的企業(yè)，由于其市場定位基本穩(wěn)定，利潤增長能力趨緩，因此這類企業(yè)的預算審核重點是成本控制。按照要求的利潤水平，根據(jù)市場價格計算收入，根據(jù)收入計算成本總額，再將成本總額逐級分解到各個成本支出單位，從而嚴格控制成本開支，保證完成預期利潤。

　　對于進入衰退期的企業(yè)，由于其產(chǎn)品已被市場淘汰，財務上的虧損不可避免，因此這類企業(yè)的預算審核重點是現(xiàn)金流和資產(chǎn)質(zhì)量。要求這類企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流入應滿足現(xiàn)金流出的需要，并有一定贏余，為開發(fā)新產(chǎn)品，再造新的經(jīng)濟增長點積累投入資金。同時應特別關注其資產(chǎn)質(zhì)量，為進行公司資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資本市場的運營創(chuàng)造條件。

　　當然，對不同發(fā)展階段的企業(yè)確定不同的預算審核重點并不意味著放棄其他方面的預算要求，比如資產(chǎn)質(zhì)量預算、利潤分配預算是每個企業(yè)投資者時刻關心的問題?？傊?，預算審核應根據(jù)不同的要求和特點進行，制定客觀及時的預算目標將對實施企業(yè)的經(jīng)營工作起到重大的指導作用。

　　建立反饋系統(tǒng)、監(jiān)督預算執(zhí)行和落實

　　為保證全面預算方案的貫徹落實，企業(yè)應建立預算信息反饋系統(tǒng)，嚴格執(zhí)行責任制度和報告制度。

　　企業(yè)預算目標一經(jīng)確定，應作為年度經(jīng)營管理活動的基本依據(jù)，在單位負責人的領導下認真組織實施，建立預算執(zhí)行責任制度，實行分級負責、歸口管理，在企業(yè)內(nèi)部建立起一個從上到下人人有責的多層次責任網(wǎng)絡。在確定責任主體時應遵循以下原則：

　?。?）責權(quán)相當。責任主體承擔什么樣的責任就應賦予什么樣的權(quán)利，有責無權(quán)，責任無法落實；有權(quán)無責，又會濫用權(quán)利。

　?。?）責任可控。責任主體只應對其可控責任負責，不可控責任不應納入其考核范圍。

　?。?）運行高效。在分解責任主體時，必須考慮高效原則，只有高效率才能帶來高效益。因此預算責任主體應目標一致、層次合理、協(xié)調(diào)合作。

　　預算信息反饋系統(tǒng)的另一重要方面是嚴格報告制度。要求預算企業(yè)運用財務會計報告和其他計劃統(tǒng)計資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，定期、及時向預算管理組織報告，反饋預算執(zhí)行進度和執(zhí)行差異，促進全面預算任務的完成。

　　預算報告應遵循以下原則：

　?。?）內(nèi)容全面。預算報告應詳細說明報告期的預算目標，實際完成情況，完成占比，差異情況，差異原因等，報告應以最基層的責任主體為起點，逐級分析匯總，不僅包括財務指標還應包括經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。

　?。?）時間及時。預算報告的及時性直接決定了預算調(diào)控功能的有效發(fā)揮，在預算報告中反映出的問題越及時，調(diào)整和處理的就越迅速，全面任務的完成就越有保障。實際工作中，預算報告可按月、按季編制。

　?。?）形式靈活。預算報告的重點除了要揭示預算差異外，更重要的是分析差異原因，提出改進建議，因此報告除了采用報表形式外，還應采用數(shù)據(jù)分析和文字說明的形式，同時為滿足及時性要求還可采用口頭匯報和例會等其他形式。

　　調(diào)整預算計劃和目標要實事求是

　　全面預算是在合理預計的基礎上編制的，目標一經(jīng)確定，一般不予調(diào)整，但根據(jù)實事求是的原則，在出現(xiàn)以下情況時，可以作出必要調(diào)整。

　?。?）市場環(huán)境發(fā)生重大變化。例如對于證券公司，股票市場交易量受經(jīng)濟環(huán)境影響與預計水平出現(xiàn)重大差異。

　?。?）企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。例如出于整體戰(zhàn)略發(fā)展需要將子公司出售等。

　?。?）國家政策發(fā)生重大變化。例如國家稅收政策、外貿(mào)政策、利率政策等。

　?。?）遇重大自然災害或公共緊急事件。如SARS事件等。

　　預算方案的調(diào)整應分為要求調(diào)整和申請調(diào)整兩種情況。

　　要求調(diào)整是指預算管理組織判斷發(fā)生上述重大變化之一，要求預算企業(yè)根據(jù)具體情況調(diào)整全面預算，這類調(diào)整一般是針對重大有利變化作出的，是投資方為保證自身的權(quán)益通過董事會作出的決定。預算執(zhí)行企業(yè)應根據(jù)要求重新編制預算方案經(jīng)批準后實行，作為經(jīng)營考核的依據(jù)。

　　申請調(diào)整是由預算執(zhí)行企業(yè)提出的，一般是在發(fā)生了重大不利變化，使原預算目標無法實現(xiàn)時提出，這類情況應經(jīng)過申請調(diào)整、審議方案和批準方案三個環(huán)節(jié)。首先預算企業(yè)根據(jù)重大變化提出調(diào)整申請，說明調(diào)整的理由，調(diào)整的初步方案和調(diào)整前后預算指標的差異，以及調(diào)整后方案的責任落實情況等。預算管理委員會收到調(diào)整申請后，對方案進行重新審核，審核方法參照前述。經(jīng)審核通過的調(diào)整方案報董事會最終批準后下達執(zhí)行。

　　考核預算完成情況和效果與激勵機制掛鉤

　　考核預算完成情況是全面預算管理工作的最終控制環(huán)節(jié)，是預算管理的一項重要職能，考核以下達的預算任務指標為依據(jù)，堅持公開、公正、公平的原則，將考核結(jié)論與獎懲措施掛鉤，預算考核是完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)激勵與約束相結(jié)合的關鍵所在。

　　考核一般按照以下程序進行：

　　（1）廣泛收集資料?？己速Y料可以從內(nèi)、外部兩方面獲得，內(nèi)部資料是指下達預算指標、年度財務報表和報告、內(nèi)部工作總結(jié)等，外部資料是指行業(yè)信息、市場動態(tài)、法律政策等。收集資料的目的是充分分析差異原因，作出客觀判斷。

　　（2）客觀分析差異。分析差異可以采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量和定性兩個層面反映預算執(zhí)行的狀況。

　?。?）公正實施獎懲?？己私Y(jié)論為實施獎懲創(chuàng)造了條件，只有公正的實施獎懲才能夠發(fā)揮獎勤罰懶，調(diào)動內(nèi)部積極性的作用。企業(yè)應建立考核結(jié)果和獎金掛鉤的具體量化方案，使預算工作真正得到重視，發(fā)揮作用。

　　全面預算管理的指標體系

　　預算指標可以是單一的也可以是一套體系，對于簡單的成本中心或利潤中心可以建立單一成本額、費用額或產(chǎn)量、毛利率、銷售利潤等單一指標；對于法人企業(yè)，由于其經(jīng)營目標是價值最大化和股東權(quán)益最大化，因此單一的預算指標體系顯然過于片面，應建立財務和經(jīng)營指標相配套的一系列指標體系，以評價經(jīng)營者多方面的業(yè)績水平。系列指標體系可由基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標構(gòu)成，具體指標的選用應根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點確定，各項指標占比應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段給予不同的權(quán)重，下面以一家成長期的商業(yè)企業(yè)為例，說明預算指標體系的構(gòu)成情況。