世界的制造業(yè)正在向中國加快轉(zhuǎn)移，中國現(xiàn)在加工制造業(yè)占GDP的比重越來越大，制造業(yè)的競爭關(guān)鍵看，企業(yè)在質(zhì)量、成本、時間（準(zhǔn)時交貨），三方面的基本功夫如何？上述三者之間是緊密聯(lián)系的，由于篇幅所限，本文著重討論成本的控制問題。
在制造企業(yè)中，有幾類比較典型的生產(chǎn)方式，其中，單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產(chǎn)企業(yè)，由于其有規(guī)模的優(yōu)勢，所以，在成本、質(zhì)量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上，多以項目管理的方式推進(jìn)。
一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么，為什么這樣說吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓⻊?wù)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓⻊?wù)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會達(dá)到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。
（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進(jìn)行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購，來降低成本。
在企業(yè)里，采購部門常�？刂浦�40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：
① 不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來，要參與進(jìn)去。
�、� 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。
�、� 不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
�、� 能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進(jìn)口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
�。�3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。可以通過幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn)，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式�，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生�，F(xiàn)代的JIT（Just In Time ，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
�。�4）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數(shù)量。
�。�5）工藝設(shè)計上的成本控制
工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
�。�6）質(zhì)量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題
產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1） 要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
（2） 注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進(jìn)行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達(dá)式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進(jìn)行。
（3） 注意綜合性。由于現(xiàn)代成本管理方法是一個系統(tǒng)整體，所以在設(shè)計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業(yè)具體情況盲目采取零存貨方法，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
�。�4） 注意持久性。進(jìn)行現(xiàn)代成本管理是一種長期的不斷改造、不斷完善的過程，這在管理理念中有具體體現(xiàn)，如持續(xù)提高理論和約束理論。成本管理不能只追求短期利潤，而要以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的。
上述幾個方面工作，可以通過在產(chǎn)品設(shè)計階段強調(diào)并行工程，而在產(chǎn)品制造方面大力推行精益化生產(chǎn)，既考慮成本問題，又可以兼顧質(zhì)量和準(zhǔn)時交貨。