對(duì)于勉力保持連續(xù)盈利記錄的佳能來說，中國已經(jīng)由一個(gè)戰(zhàn)略性的潛力市場(chǎng)加速轉(zhuǎn)型為盈利性更強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)的利基市場(chǎng)。

　　20年前的這個(gè)春天，一度讓歐美工商業(yè)感到咄咄逼人的日本泡沫經(jīng)濟(jì)正式宣告破滅。如今，日本債務(wù)與GDP的比例已達(dá)到令人生畏的180%，高居全球發(fā)達(dá)國家首位；而作為日本制造業(yè)巔峰象征的豐田汽車，眼下也在召回門中聲譽(yù)大損；更加值得關(guān)注的還有，在全球金融危機(jī)漸次退去的去年，日本GDP竟然萎縮了5%以上……

　　不過，這并不妨礙佳能的持續(xù)盈利。根據(jù)今年年初佳能集團(tuán)發(fā)布的2009年度年報(bào)，集團(tuán)全年凈銷售額達(dá)32092億日元（約合348.83億美元），在日元大幅升值、辦公產(chǎn)品銷售量下降等因素影響之下，佳能仍然勉力保持盈利能力。

　　據(jù)佳能集團(tuán)在4月26日發(fā)布的2010年第一季度財(cái)報(bào)顯示，第一季度總營(yíng)收為7555.3億日元，較去年同期的6870.3億日元增長(zhǎng)10%；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為868.4億日元，較去年同期的200.3億日元增長(zhǎng)3倍以上；凈利潤(rùn)為568.1億日元，較去年同期的177.4億日元增長(zhǎng)2倍以上。

　　湯森路透的調(diào)查顯示，市場(chǎng)分析師此前預(yù)計(jì)，佳能第一季度凈利潤(rùn)為485億日元。由此看來，佳能第一季度業(yè)績(jī)大大超過了市場(chǎng)預(yù)期。

　　當(dāng)然，這其中的“中國因素”日益重要。佳能（中國）副總裁兼CFO青山伸一在接受雜志的專訪時(shí)表示，“目前在我們整個(gè)集團(tuán)當(dāng)中，亞洲和中國的發(fā)展速度最快，增長(zhǎng)比例也最高。”

　　加速本土化

　　早在2002年，佳能就將亞洲營(yíng)銷集團(tuán)總部遷入北京，佳能在中國的發(fā)展開始從投資為重心向以市場(chǎng)為重心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　青山伸一很直接地表示，“對(duì)于佳能（中國）來說，其實(shí)它扮演著三重角色。首先，是中國大陸地區(qū)的一個(gè)銷售公司，全部覆蓋中國大陸市場(chǎng)的銷售工作；其次，它起著組織和連接關(guān)聯(lián)公司的角色。佳能集團(tuán)在中國大陸地區(qū)一共有14家關(guān)聯(lián)公司，佳能（中國）是作為干事公司（日本的說法）負(fù)責(zé)連接這些關(guān)聯(lián)公司；另外，佳能（中國）還是佳能亞洲營(yíng)銷集團(tuán)的總部。”

　　“據(jù)我了解，把這樣一個(gè)掌管著整個(gè)亞洲銷售工作的集團(tuán)總部放在中國地區(qū)，并不是所有公司都會(huì)這樣做的，應(yīng)該說也不是很多，佳能就是其中為數(shù)不多的公司之一。”青山伸一解釋說，“我們當(dāng)時(shí)把總部定在中國也是考慮到中國在整個(gè)亞洲地區(qū)的重要戰(zhàn)略位置和它巨大的影響力，其實(shí)這從佳能（中國）現(xiàn)在的銷售業(yè)績(jī)上也能看出一二。”

　　定位的清晰化隨之帶來全面的本土化浪潮。銷售出身的小澤秀樹在2005年執(zhí)掌佳能（中國）公司時(shí)曾做了一次市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者對(duì)純英文標(biāo)志的認(rèn)知度很差。于是他決定在品牌標(biāo)志“Canon”的旁邊加上“佳能”兩個(gè)漢字，在品牌口號(hào)“Delighting You Always”的旁邊加上“感動(dòng)常在”。這一招讓“佳能”的品牌知名度很快得到了提升。小澤秀樹越來越強(qiáng)烈地意識(shí)到“中國標(biāo)志”的重要性。在2006年初的一次公司大會(huì)上，小澤秀樹一口氣提拔了100多名中國員工，并承諾“以后每年都會(huì)有這樣大規(guī)模的提升”。五年前，佳能（中國）的高管基本全是日本人，而現(xiàn)在已經(jīng)有本土員工做到了直接向總裁匯報(bào)的總經(jīng)理位置。

　　“佳能（中國）的財(cái)務(wù)體系構(gòu)建有六個(gè)組成部分：會(huì)計(jì)、稅務(wù)、資金、資產(chǎn)管理、預(yù)算和信用。在這六個(gè)部分里除了預(yù)算以外，其余都是由本地的員工來進(jìn)行管理，本地化的程度非常深。”青山伸一說，“目前這是我們最著重去做的一塊。”此外，他還強(qiáng)調(diào)要把管理人員放在一個(gè)最適合的地方，“比如，信用和會(huì)計(jì)這兩個(gè)職能的總部就座落在上海。”

　　當(dāng)然，青山伸一也表示，佳能沒有必要刻意為了本土化而去做本土化，在中國的市場(chǎng)上有非常多優(yōu)秀的人才，并且可以說超出了日本。“這是很自然的，我們?cè)趯?shí)施‘優(yōu)勝劣汰’的用人方式的過程中，s采用了大量的本地人才，而現(xiàn)在留在佳能公司的本土員工也非常多。”

　　財(cái)務(wù)精細(xì)化

　　精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是以“細(xì)”為起點(diǎn)，做到細(xì)致入微，對(duì)每一崗位、每一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范。

　　“我們?cè)谪?cái)務(wù)方面是以‘精細(xì)化’為目標(biāo)進(jìn)行推進(jìn)的，因?yàn)樨?cái)務(wù)是由很多數(shù)字組成的一個(gè)世界，一要去看它的宏觀方面，另一方面也要注重它的精細(xì)化，即微觀。”青山伸一認(rèn)為，數(shù)字看得越細(xì)，越能發(fā)現(xiàn)問題。“佳能（中國）主要有三大事業(yè)部：打印機(jī)、復(fù)印機(jī)和照相機(jī)，如果只做這三個(gè)大事業(yè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，那么它的意義就不會(huì)很大，應(yīng)該在每一個(gè)事業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中再作細(xì)分，比如照相機(jī)領(lǐng)域，把它分成單反機(jī)、小型數(shù)碼相機(jī)，攝像機(jī)。按照它的產(chǎn)品線再細(xì)做一份財(cái)務(wù)報(bào)表，這樣才會(huì)是一個(gè)比較合理的報(bào)表。”

　　同時(shí)，青山伸一在這些財(cái)務(wù)報(bào)表上增加了更多的視角，“除了從業(yè)務(wù)的角度去細(xì)分之外，最好還要從另外的角度去看它，比如從銷售渠道的角度，可以從盤點(diǎn)、直銷、服務(wù)等不同的切入點(diǎn)去做報(bào)表。這樣橫看豎看，才能看得更清楚。”

　　今天，佳能已經(jīng)在大連、珠海、中山、蘇州等地?fù)碛邪ㄉa(chǎn)、研發(fā)、銷售在內(nèi)的14家本地法人機(jī)構(gòu)，在華投資總額已累積超過10億美元，擁有員工3萬余人。“佳能（中國）目前一共設(shè)有200多個(gè)成本中心。我們?cè)诤怂憷麧?rùn)也好，資產(chǎn)負(fù)債也好，都要根據(jù)不同產(chǎn)品、不同崗位來核算，每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)部門有不同的費(fèi)用支出，這些費(fèi)用要放在相應(yīng)的款項(xiàng)上面，然后再核算出這個(gè)產(chǎn)品線到底是盈利還是虧損，即它的產(chǎn)品貢獻(xiàn)率。”

　　對(duì)于佳能這樣以銷售為主線的跨國公司來說，廣告費(fèi)和營(yíng)銷費(fèi)無疑是一筆巨額支出。事實(shí)上，在全球金融危機(jī)爆發(fā)的2008年，跨國公司普遍降低廣告費(fèi)，但佳能卻反其道而行之。佳能（中國）副總裁兼影像信息消費(fèi)產(chǎn)品部高級(jí)總經(jīng)理吉崗達(dá)生曾公開表示說，“我們會(huì)增加或者保持與以前一致的廣告費(fèi)用，并提高每一個(gè)項(xiàng)目的效率，這也是我們營(yíng)銷的根本方針。”青山伸一則通過細(xì)化管理來確保廣告投入的有效性，“我們把廣告費(fèi)和營(yíng)銷費(fèi)細(xì)化成20個(gè)核算項(xiàng)，比如在廣告費(fèi)上，可分為戶外廣告費(fèi)、雜志廣告費(fèi)和報(bào)刊廣告費(fèi)等，我們會(huì)把這些費(fèi)用核算到一個(gè)非常細(xì)致的狀態(tài)。”青山伸一表示，這些細(xì)化的財(cái)務(wù)報(bào)表更加便于管理層其這些營(yíng)銷投入的效果，“雖然這種運(yùn)作方式使我們內(nèi)部的負(fù)荷很大，但是承受這種負(fù)荷是非常值得的?？梢哉f不這樣做不行，它是了解公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀以及對(duì)業(yè)務(wù)做出判斷的必要內(nèi)容。”

　　除去北京的亞洲營(yíng)銷集團(tuán)總部之外，佳能（中國）共有19個(gè)相關(guān)的機(jī)構(gòu)在中國大陸地區(qū)展開業(yè)務(wù)的，各機(jī)構(gòu)前一個(gè)月的財(cái)務(wù)狀況會(huì)在次月的第二個(gè)工作日關(guān)賬，并在第三個(gè)工作日做出財(cái)務(wù)報(bào)表。最后，佳能全球的241家合并報(bào)表的公司會(huì)在第三個(gè)工作日統(tǒng)一把財(cái)務(wù)情況匯報(bào)給東京總部。

　　力保盈利

　　其實(shí)佳能（中國）是經(jīng)銷從日本進(jìn)口的產(chǎn)品，由于所有的產(chǎn)品都是來自于日本，因此在購買產(chǎn)品的時(shí)候都需要用日元結(jié)算。目前，日元對(duì)人民幣匯率一直呈“走高”趨勢(shì)，造成佳能（中國）的購買成本上升，“成本上升了以后，我們?cè)谥袊袌?chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降，這樣就會(huì)降低公司的利潤(rùn)空間。”

　　為了確保公司的利潤(rùn)，佳能（中國）先在產(chǎn)品上下功夫，把有魅力的、性價(jià)比很高的產(chǎn)品引入中國市場(chǎng)。“有了好的產(chǎn)品，如果沒有很好的銷售能力，也是賣不出去的，所以銷售能力是非常重要的，同時(shí)像我們這樣的行政管理部門的支持也是非常重要的，所以我在財(cái)務(wù)的角度也會(huì)不停地關(guān)注市場(chǎng)的變化和動(dòng)向，到需要提出建議的時(shí)候，我也會(huì)提出自己的建議。”

　　其次是加強(qiáng)預(yù)算的調(diào)控能力，“我們的預(yù)算不是年初做了一次后就完事了，之后還會(huì)反復(fù)進(jìn)行修正和調(diào)整。”青山伸一表示，一年下來公司對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算大概會(huì)調(diào)整八九回，“從我的經(jīng)驗(yàn)來看，像我們這么頻繁地去調(diào)整預(yù)算的公司并不太多見。但我們是根據(jù)市場(chǎng)的狀況s調(diào)整預(yù)算，剛才回答您問的那個(gè)問題——成本和投資的平衡，這也是一個(gè)反應(yīng)，我們會(huì)非常頻繁地關(guān)注市場(chǎng)的變化，然后去調(diào)整我們的平衡點(diǎn)。”

　　第三是做好資源的選擇與集中。青山伸一表示，“對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)狀況非常好，成長(zhǎng)性非常大的事業(yè)公司，我們對(duì)它的投入就會(huì)多一些。同時(shí)，對(duì)于銷售等一線部門，要增加投入，支持它的正向循環(huán)。而行政管理之類的二線部門，不論在占用的資產(chǎn)還是人工費(fèi)用上，都會(huì)適當(dāng)降低，使之達(dá)到合適的平衡點(diǎn)。”

　　此外，作為一家以銷售為主導(dǎo)的跨國公司，佳能在外部經(jīng)銷商體系的管理和協(xié)同方面也下了很多功夫。佳能（中國）旗下?lián)碛?000余家龐大經(jīng)銷商體系，比佳能在其他任何國家的數(shù)字都要高。“因?yàn)閿?shù)字比較大，所以我們對(duì)其進(jìn)行分層管理。我們會(huì)和其中規(guī)模比較大的經(jīng)銷商進(jìn)行頻繁的全方位溝通。比如，在財(cái)務(wù)方面，我們會(huì)經(jīng)常去拜訪一些大的經(jīng)銷商，如果他們?cè)诮Y(jié)算或者其他方面遇到問題來找我們，我們都會(huì)逐個(gè)幫他們解決。如此一來，我們加深了彼此的信任，雙方的協(xié)同越來越好。”

　　最重要的是愿景

　　在從衰退到復(fù)蘇大轉(zhuǎn)折的2009年，佳能（中國）出色地完成了2009年年初制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，達(dá)到了20%的增長(zhǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)中，數(shù)碼單反相機(jī)達(dá)到了45%的市場(chǎng)占有率，小型數(shù)碼相機(jī)也取得了25%的市場(chǎng)份額，雙雙名列第一?；诖?，佳能（中國）CEO小澤秀樹公開表示，根據(jù)今年的形勢(shì)，佳能已經(jīng)制定了2010年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)25%的目標(biāo)。

　　青山伸一表示，他仍會(huì)從“選擇與集中的方針”和“財(cái)務(wù)精細(xì)化管理”這兩個(gè)角度支持業(yè)務(wù)部門的工作。

　　事實(shí)上，中國市場(chǎng)是佳能集團(tuán)的重要戰(zhàn)略方向。據(jù)青山伸一介紹，目前日本本土已經(jīng)基本陷入到成長(zhǎng)的停滯期，歐美市場(chǎng)都分別在以10%左右的速度增長(zhǎng)，基本保持在一個(gè)低成長(zhǎng)的區(qū)域里。“在財(cái)務(wù)管理上，像日本、歐洲、美國這些國家的市場(chǎng)狀況，佳能會(huì)盡可能注重現(xiàn)金流，盡可能不去花錢，保證營(yíng)業(yè)額。而在中國，我們會(huì)盡可能去促使銷售部門銷售出比制定的目標(biāo)更多的銷售額，并且為了賣出更多的銷售額，那些必要的費(fèi)用我們也會(huì)盡可能地支持他們?nèi)ナ褂谩?rdquo;

　　青山伸一是1982年加入佳能公司的，到現(xiàn)在已達(dá)28個(gè)年頭。在如今的中國，這種“從一而終”的現(xiàn)象已并不多見。“對(duì)我來說，我辭職也不是不可以，我對(duì)辭職這件事情也不并抵觸，但我覺得沒有這個(gè)必要，因?yàn)槲乙恢倍际呛茏匀坏毓ぷ鞯搅爽F(xiàn)在。”

　　倡導(dǎo)“終身雇傭制”的佳能集團(tuán)的御手洗士夫社長(zhǎng)早前曾表示，“一般來說，佳能的高級(jí)職員只要在公司工作了30年以上，就會(huì)有機(jī)會(huì)晉升為董事，這也給員工一個(gè)奮斗的目標(biāo)，能夠成為董事是員工們終身工作的一個(gè)夢(mèng)想，我們不會(huì)破壞這個(gè)夢(mèng)想，這就是佳能的方針。”

　　在一個(gè)公司工作這么長(zhǎng)時(shí)間，不煩、不厭倦嗎？青山伸一的答案是：不會(huì)。

　　首先是因?yàn)榧涯芗瘓F(tuán)旗下的業(yè)務(wù)領(lǐng)域繁多，“雖然說還是在同一家公司，但是若做的是不同領(lǐng)域的工作，就會(huì)吸收到不同的東西，對(duì)自己的成長(zhǎng)來說是一種非常好的營(yíng)養(yǎng)。”

　　青山伸一初入佳能時(shí)，佳能剛好處于迅猛發(fā)展時(shí)期，在全球各個(gè)國家都開展了很多業(yè)務(wù)。青山伸一在美國、歐洲分別工作了五年，在中國也是第七年了。“在日本本土以外的工作時(shí)間在我整個(gè)職場(chǎng)經(jīng)歷當(dāng)中是非常長(zhǎng)的。在這個(gè)過程當(dāng)中，我吸收到了很多人的想法以及不同的意識(shí)，我覺得這個(gè)對(duì)我整個(gè)的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)都很有幫助。經(jīng)過這么多年的歷練，對(duì)我自身來說，越來越有靈活性了。”

　　另外，對(duì)于青山伸一來說，非常幸運(yùn)的事是，他在日本11年的職業(yè)生涯中，有五年是擔(dān)任一家新公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，這家新成立的公司是佳能集團(tuán)的一個(gè)大的項(xiàng)目。“由于公司在啟動(dòng)的時(shí)候各個(gè)方面都方興未艾，包括財(cái)務(wù)部門都是從頭做起，當(dāng)時(shí)我是作為總負(fù)責(zé)人，所有的事情都是自己親自把它給做起來，方方面面都有過親身的經(jīng)歷，所以學(xué)到了很多東西。”

　　作為一名資深的財(cái)務(wù)管理者，青山伸一熟諳財(cái)務(wù)管理策略，“如果要問我作為整個(gè)財(cái)務(wù)的管理者什么事情是最重要，我可能會(huì)回答你，愿景是最重要的。也就是說，要給你的團(tuán)隊(duì)、部下一個(gè)未來的愿景。財(cái)務(wù)工作是非常細(xì)、非常忙的，或許很多人都會(huì)問自己，我為什么要去忙呢？對(duì)此，把愿景、夢(mèng)想注入到團(tuán)隊(duì)里面是一個(gè)非常好的管理手段。一個(gè)人沒有夢(mèng)想，沒有未來的方向，漸漸地這個(gè)人可能也就沒有干勁了，所以愿景是鼓勵(lì)大家積極工作的一個(gè)非常好的方法。”