EVA考核在央企中的推行，標志著管理模式由利潤管理向價值管理轉(zhuǎn)變的深刻變革，而價值管理的核心就在于持續(xù)獲取自由現(xiàn)金流。

　　2010年1月7日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核工作會議上提出，將在2010年在中央企業(yè)層面全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核（下稱“EVA”考核）。國資委強力推動EVA考核實施，釋放了明確信號，那就是國資委下屬大中型集團企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)由追求規(guī)模向注重效益的轉(zhuǎn)變，也即由融資性規(guī)模擴張向經(jīng)營性資金內(nèi)涵發(fā)展的轉(zhuǎn)變。這項轉(zhuǎn)變將引起企業(yè)管理模式深遠的變革，使得企業(yè)更深刻的思考商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)如何通過優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債規(guī)模與結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)自身的財務(wù)質(zhì)量；如何通過構(gòu)建內(nèi)部資金運營機制，實現(xiàn)由外源性融資向內(nèi)生性融資的模式轉(zhuǎn)變；如何通過整合內(nèi)外部相關(guān)資源，提升企業(yè)外圍供應(yīng)鏈的運行效率和質(zhì)量；如何通過業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式，合規(guī)有效地促進企業(yè)財務(wù)管理由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。

　　從利潤管理轉(zhuǎn)向價值管理

　　進入20世紀90年代，美國和主要西方發(fā)達國家，在公司治理領(lǐng)域逐漸形成了一種主流觀點，即管理的首要職責(zé)是為股東創(chuàng)造價值。企業(yè)經(jīng)營的核心目標是追求價值最大化，企業(yè)價值最大化就是股東價值最大化。而要實現(xiàn)股東價值最大化，就必須對企業(yè)創(chuàng)造價值的過程進行管理，也就是要進行價值管理（Value-Based Management，VBM）。

　　所謂價值管理，就是按照一項業(yè)務(wù)只有在它的回報超過其資本成本時才創(chuàng)造了價值這一標準進行管理。價值管理理論起源于西方，目前正逐漸為越來越多的國內(nèi)企業(yè)所熟悉和應(yīng)用。一些國內(nèi)企業(yè)其實在更早的時候就已經(jīng)實現(xiàn)了價值管理并取得預(yù)期的成效。

　　早在20世紀60年代美國的經(jīng)濟學(xué)家就提出，最終決定企業(yè)價值的，一是企業(yè)生命周期內(nèi)所能獲得的現(xiàn)金流的數(shù)量和時間跨度；二是為了獲得這些現(xiàn)金流所需要承擔(dān)的各種不確定性，即風(fēng)險；三是為獲得現(xiàn)金流而投入的資本量。換句話說，企業(yè)價值等于未來各期自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)（NPV，Net Present Value），現(xiàn)金流是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉。那么要增大企業(yè)價值，就需要在未來的經(jīng)營中為企業(yè)創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流。因此，從確保未來可持續(xù)的獲取自由現(xiàn)金流的角度來說，增強企業(yè)核心競爭力、提高客戶滿意度、擴大市場份額等企業(yè)經(jīng)營行為，都是價值管理的具體實踐。

　　要實施價值管理，就必須對價值管理進行衡量。EVA正是用于對價值和價值增值進行科學(xué)度量。引入EVA度量指標是為了實現(xiàn)傳統(tǒng)的利潤管理向價值管理的轉(zhuǎn)換，而基于EVA的績效考核則是促進這種轉(zhuǎn)換的有效實施。因此從這個角度上來說，國資委重點推廣的EVA考核，實際上是對價值管理的量化考核。

　　也正因為獲取自由現(xiàn)金流是價值管理的核心，從20世紀90年代起，特別是最近的幾次全球性或區(qū)域性的金融、經(jīng)濟危機使得“現(xiàn)金為王（Cash is King）”的理念在企業(yè)財務(wù)管理中受到空前的重視，人們在總結(jié)歷次經(jīng)營失敗的教訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)了一個共同的規(guī)律，無論何種誘因?qū)е陆?jīng)營失敗，最終都必然地顯現(xiàn)為資金鏈斷裂和現(xiàn)金流枯竭?，F(xiàn)金流成為企業(yè)經(jīng)營、投資、融資活動的綜合體現(xiàn)，商業(yè)銀行也把如何協(xié)助客戶構(gòu)建健康的現(xiàn)金流，作為現(xiàn)金管理服務(wù)的重要理念。在價值管理成為趨勢的形勢之下，如何更好的利用商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)，實現(xiàn)集團財務(wù)管理由成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)換，更好的實踐價值管理，成為迫在眉睫的事情。

　　現(xiàn)金管理需求應(yīng)運而生

　　通常反映企業(yè)經(jīng)營狀況的財務(wù)指標，諸如凈利潤、股東權(quán)益收益率（ROE）、資產(chǎn)報酬率（ROA）、每股收益、市盈率（P/E）等都存在一定局限性。例如這些指標或多或少都會因會計方法的不同，而產(chǎn)生不同的差異，并得出有差異的分析結(jié)果。而EVA相較于傳統(tǒng)財務(wù)指標最大的不同在于它考慮了投入資本的機會成本。這實際上體現(xiàn)了很重要的一點，EVA度量的是資本利潤或資金利潤，而不是單純的企業(yè)利潤。因此企業(yè)在實施價值管理的過程中，重點是如何確保未來現(xiàn)金流，同時在現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上創(chuàng)造更多價值增加，即經(jīng)營利潤，實現(xiàn)資本（資產(chǎn)、資金）的保值增值。

　　國際上通用的有三種途徑強化現(xiàn)金流管理，一是通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入；二是通過選擇投資回報率超出資本成本的項目；三是通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的周轉(zhuǎn)效率，加速資金回流，以達到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。從企業(yè)實踐來說，就是要加強收付款、流動性、投融資管理。

　　商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)作為一項綜合性金融服務(wù)，實際上就是幫助客戶通過上述三種途徑，強化現(xiàn)金流管理、提升價值管理、提高EVA績效。商業(yè)銀行現(xiàn)金管理中的“現(xiàn)金”，對客戶來說，不僅僅只是實務(wù)上的庫存現(xiàn)金，而且還包括營運資金或現(xiàn)金流，當(dāng)然現(xiàn)金管理更多的是指營運資金管理或者現(xiàn)金流管理。而居于商業(yè)銀行現(xiàn)金管理核心的現(xiàn)金池服務(wù)，更是覆蓋了收付款、流動性、投融資等方面，為企業(yè)強化現(xiàn)金流管理提供了有力工具。

　　所謂“現(xiàn)金池”的概念最早來源于外資跨國公司所采用的Cash Pooling的營運資金管理模式。2005年招商銀行和GE（General Electrics）簽署中國境內(nèi)美元現(xiàn)金池合作協(xié)議，GE在中國境內(nèi)的主要分支機構(gòu)均納入管理。GE作為優(yōu)秀的跨國公司，早在1999年就已在全球設(shè)立了兩大區(qū)域性財務(wù)結(jié)算中心——美洲財務(wù)中心和歐亞財務(wù)中心，并以此為依托在全球建立了80多個現(xiàn)金池。而GE依托招商銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)建立的境內(nèi)美元現(xiàn)金池，成為其中的重要組成部分。這次合作，對于國內(nèi)商業(yè)銀行以及客戶來說，都是一件標志性的事件。從這次合作開始，“現(xiàn)金池”才真正的被正式提出，有了真正意義上的現(xiàn)金池模式和產(chǎn)品。

　　經(jīng)過多年的發(fā)展，各商業(yè)銀行對于自身所提供的“現(xiàn)金池”服務(wù)的定義，因各自產(chǎn)品所包含的功能不同而各有差異，但從本質(zhì)上來說，商業(yè)銀行的“現(xiàn)金池”服務(wù)，就是要借助銀行系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建營運資金集中管理機制，通過資金的內(nèi)部集中與調(diào)劑，結(jié)合銀行提供的外部投融資機制，實現(xiàn)企業(yè)從高存款、高貸款、高費用到低存款、低貸款、低費用的轉(zhuǎn)變。這里的低存款實際上指的是減少無法實現(xiàn)有效增值的低效閑置資金。從這個意義上來說，滿足上述類型或功能的企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金管理模式與機制、系統(tǒng)等，都可以稱為現(xiàn)金池。

　　現(xiàn)金池應(yīng)用模式

　　目前采用較多的“現(xiàn)金池”應(yīng)用模式，主要有以下三種形式：

　　第一種稱為手工現(xiàn)金池，即集團企業(yè)借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺，構(gòu)建統(tǒng)一的賬戶管理機制，可以實時全程查詢集團及下屬分支機構(gòu)資金頭寸情況。同時，可根據(jù)實際需要發(fā)起臨時性的內(nèi)部資金調(diào)劑。

　　第二種稱為自動現(xiàn)金池，即商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺可根據(jù)預(yù)先設(shè)定的條件，自動集中各分支機構(gòu)盈余資金至指定的現(xiàn)金池主賬戶，并通過現(xiàn)金池主賬戶自動調(diào)劑分支機構(gòu)之間的余缺。同時也提供了臨時性的內(nèi)部資金調(diào)劑的手工發(fā)起機制。

　　第三種稱為零余額現(xiàn)金池。上述第一種和第二種現(xiàn)金池應(yīng)用模式，一般情況下是賦予子公司較大的自主經(jīng)營權(quán)，僅根據(jù)需要發(fā)起臨時性的資金調(diào)劑或僅對子公司盈余資金部分進行集中和調(diào)劑，我們可以稱這兩種模式為信息集中模式和資金集中模式。而零余額現(xiàn)金池，實際上是實現(xiàn)了管理集中，即子公司將收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均實時集中到母公司，而所有子公司的付款均需經(jīng)過審核，從母公司統(tǒng)一對外支付，或借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺將資金根據(jù)支付需要從母公司自動劃撥至子公司賬戶，并自動對外支付。

　　招商銀行提供的現(xiàn)金池解決方案可以完整地支持上述三種模式，并且提供了靈活可擴展的資金自動調(diào)劑機制，在提供普遍使用的資金集中管理策略的同時，還可根據(jù)客戶需求定制不同的自動化策略，同時所有規(guī)則的發(fā)起與執(zhí)行都是以參數(shù)化界面進行管理與維護。更重要的是，現(xiàn)金池為資金的歸集和調(diào)劑提供了完善的內(nèi)部計價機制，可為上劃和下?lián)芊謩e提供不同的內(nèi)部計價利率，并可實現(xiàn)現(xiàn)金池內(nèi)部的計息及結(jié)息功能。

　　一般情況下，在上述三種現(xiàn)金池應(yīng)用模式中，除了資金的內(nèi)部調(diào)劑，商業(yè)銀行一般還提供配套的投融資機制。例如招商銀行可在上述三種現(xiàn)金池應(yīng)用模式中，為加入現(xiàn)金池的母公司及各自公司提供日間透支功能，實現(xiàn)日間實時透支、日終歸還、透支不過夜則不產(chǎn)生透支利息，也為客戶提供了方便的臨時性融資機制。

　　針對資金集中后的投資需求，招商銀行還提供了智能投資功能，在自動實現(xiàn)資金歸集與調(diào)劑的同時，可根據(jù)客戶現(xiàn)金池集中后的總頭寸余額情況，自動進行投資，以獲取無風(fēng)險或低風(fēng)險的穩(wěn)健收益，實現(xiàn)資金增值。

　　四大價值激活現(xiàn)金流

　　事實上，不僅僅是企業(yè)，作為資金運營要求最高的商業(yè)銀行，目前大都通過EVA指標進行內(nèi)部考核，并通過上述現(xiàn)金池應(yīng)用模式進行內(nèi)部資金運作。從上述現(xiàn)金池應(yīng)用模式來說，現(xiàn)金池實際上體現(xiàn)了四點核心價值，幫助企業(yè)客戶構(gòu)建“內(nèi)部銀行”運作模式：

　　第一點，借助現(xiàn)金池集中機制，使得資產(chǎn)負債表上原來由集團合并報表體現(xiàn)在信息層面上的銀行存款集中，變?yōu)檎嬲饬x上的閑置資金的物理集中，為資金運作奠定堅實基礎(chǔ)。

　　第二點，借助現(xiàn)金池調(diào)劑機制，在集團內(nèi)部調(diào)劑資金余缺，使得客戶由外部融資趨向于內(nèi)生性融資。并借助現(xiàn)金池臨時融資功能，協(xié)助企業(yè)保證現(xiàn)金流順暢。這將有助于企業(yè)保持適度負債規(guī)模，降低財務(wù)風(fēng)險，同時減少利息支出，節(jié)約財務(wù)成本。

　　第三點，借助現(xiàn)金池投資功能，使得客戶在基于集中和調(diào)劑機制所沉淀下來的閑置盈余資金實現(xiàn)資金的保值增值，獲取直接財務(wù)收益。

　　第四點，通過現(xiàn)金池的資金集中實際上增強了客戶核心企業(yè)（通常情況下為現(xiàn)金池母公司，如集團總公司等）的資金實力，增強了核心企業(yè)信用和議價能力。而這一點帶來的直接好處就是可以從商業(yè)銀行爭取到更優(yōu)惠的融資利率，以及更高的投資收益率。而更重要的一點則是核心企業(yè)還可憑借其良好的信用，通過商業(yè)銀行的供應(yīng)鏈金融服務(wù)，為其上下游企業(yè)提供融資支持，推動整個產(chǎn)業(yè)鏈的健康、快速持續(xù)發(fā)展。

　　而財務(wù)管理在承擔(dān)“內(nèi)部銀行”職責(zé)的過程中，一方面，通過現(xiàn)金池的運作模式，可以加強對分支機構(gòu)的財務(wù)控制及預(yù)算管理，提高企業(yè)財務(wù)的管控能力和效率；另一方面，也是更重要的，可以通過統(tǒng)一的資金運作，有效降低內(nèi)部資金成本，獲取對外投資收益，提高資本回報率，獲得實實在在的價值溢出。

　　GE在與招商銀行的美元現(xiàn)金池合作中曾經(jīng)提到，“現(xiàn)金管理對GE非常重要，為了實現(xiàn)股東利益最大化，使資本回報率能夠達到25%以上，GE特別強調(diào)現(xiàn)金‘零余額’管理，使GE全球現(xiàn)金能歸結(jié)到一點，即超越地理上、行業(yè)上的障礙，讓現(xiàn)金得到最大化利用。”這句話可以說清晰地表達了企業(yè)財務(wù)管理通過現(xiàn)金池所發(fā)揮的巨大作用。

　　中資銀行所提供的境內(nèi)現(xiàn)金池服務(wù)日臻成熟。目前不僅能提供基于人民幣的現(xiàn)金池，而且在國家外匯管理局相關(guān)政策的支持下，也能方便地為更多客戶提供基于外幣的現(xiàn)金池。商業(yè)銀行憑借先進的電子銀行系統(tǒng)，以及以市場和客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新理念，在境內(nèi)現(xiàn)金池服務(wù)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗。

　　與此同時，隨著中資跨國公司“走出去”戰(zhàn)略的實施，作為中資跨國公司主辦行的中資銀行也逐漸成為全球現(xiàn)金管理的踐行者。商業(yè)銀行借助其強大的全球現(xiàn)金管理平臺，除境內(nèi)現(xiàn)金池外，還可提供境外現(xiàn)金池、跨境現(xiàn)金池產(chǎn)品，為中資跨國公司提供全球范圍內(nèi)一體化的現(xiàn)金運作平臺，真正協(xié)助客戶實現(xiàn)整體資金運作能力的不斷提高，為客戶實施價值管理，提升EVA提供強大的支持。