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張瑞敏,海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。1949年出生,山東省萊州市人,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。1995年獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。先后應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)等世界大學(xué)的講壇。
1984年,張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下,海爾掀起國(guó)內(nèi)多次管理浪潮,創(chuàng)造了一系列獨(dú)具特色而富有成效的管理方法和管理理念,成為國(guó)內(nèi)制造企業(yè)的管理標(biāo)桿。歷經(jīng)20余年,將海爾造就為一家具有國(guó)際聲譽(yù)的綜合性國(guó)際化家電集團(tuán)。
張瑞敏是一個(gè)膽識(shí)兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家,是一位杰出的管理實(shí)踐者與管理思想者。他開(kāi)創(chuàng)了海爾特色的管理模式。這是中國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理思想的結(jié)合。
領(lǐng)導(dǎo)力
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過(guò)程中,我理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該僅僅是舵手或船長(zhǎng),更應(yīng)該是這艘船的設(shè)計(jì)者,是船主。
具體來(lái)說(shuō),舉一個(gè)現(xiàn)在談?wù)撟疃嗟睦樱喝瞬诺膯?wèn)題。企業(yè)的成敗靠的是,誰(shuí)有高素質(zhì)人才誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制,這就是造船。這個(gè)人才機(jī)制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才,對(duì)一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō),這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。
企業(yè)是什么?說(shuō)到底就是人。管理是什么?說(shuō)到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來(lái),這個(gè)企業(yè)就成功了。如果全體員工愿意把力量借給我一起完成同一個(gè)目標(biāo),這就是成功的管理。
在海爾,工作出了問(wèn)題干部負(fù)80%的責(zé)任,即:下屬犯了錯(cuò)誤,其80%的責(zé)任應(yīng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。在管理上,關(guān)鍵少數(shù)制約著次要多數(shù),20%的干部起到80%的作用。下面的素質(zhì),反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的水平,在海爾,下面出了問(wèn)題,責(zé)任也要按照80/20的原則處理。
管事先管人,管人帶作風(fēng),部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任,但是不能提高其素質(zhì)是你的責(zé)任。干部要做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo),即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。
創(chuàng)新管理
海爾在內(nèi)部提出了創(chuàng)新的三個(gè)原則:企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)是創(chuàng)造有價(jià)值的訂單;企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞;企業(yè)創(chuàng)新的途徑是創(chuàng)造性地借鑒和模仿。
在創(chuàng)新的三原則下,海爾建立了一個(gè)創(chuàng)新體系,體現(xiàn)在6個(gè)方面:
戰(zhàn)略創(chuàng)新——為企業(yè)發(fā)展提供方向:我們的目標(biāo)就是做一個(gè)世界級(jí)品牌,目標(biāo)一定要堅(jiān)定。但是我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中把目標(biāo)分解了,這樣困難就減小了。
觀念創(chuàng)新——企業(yè)一切創(chuàng)新活動(dòng)的起點(diǎn):觀念的改變,并沒(méi)有改變事實(shí)本身,改變的是對(duì)事實(shí)的看法。對(duì)于“小小神童”洗衣機(jī),一定不要認(rèn)為怎么一下子找到了這么一個(gè)好的產(chǎn)品,關(guān)鍵是找到了一種指導(dǎo)思想,如果沒(méi)有這種指導(dǎo)思想,就不會(huì)做出這個(gè)新產(chǎn)品。海爾要永遠(yuǎn)追求否定之否定的境界與高度。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,與其讓別人來(lái)打倒你的產(chǎn)品,不如先打倒自己的產(chǎn)品,只有不斷地自己打倒自己,才能在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)不被打倒。
技術(shù)創(chuàng)新——不求所有,但求所用:現(xiàn)在的企業(yè),針對(duì)技術(shù)和設(shè)備,你都可以通過(guò)各種手段擁有,包括技術(shù)工人。像清朝末年的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)一樣,一開(kāi)始我們看重的是物質(zhì)、硬件,但發(fā)現(xiàn)引進(jìn)的北洋水師不行,又轉(zhuǎn)向了制度,比如君主立憲制,后面看也不行,就又回到文化問(wèn)題。百年老店能站住是靠文化,而不是技術(shù)。表面看是技術(shù),其實(shí)那只是文化的一種外化而已。你現(xiàn)在再好的產(chǎn)品,出去之后馬上就被別人模仿了,你有什么技術(shù)可以壟斷呢?很少,或者沒(méi)有。
組織創(chuàng)新——令企業(yè)內(nèi)部充滿(mǎn)活力:過(guò)去叫做管理就是管理人,現(xiàn)在管理人就是錯(cuò)誤的?,F(xiàn)在管理就是管理流程,把一個(gè)流程管理對(duì)了,所有人在這個(gè)流程上進(jìn)行有序的工作,換句話(huà)說(shuō)所有的流程給所有人提供了一個(gè)非常好的空間,能夠發(fā)揮他的作用,體現(xiàn)他的價(jià)值。
市場(chǎng)創(chuàng)新——落腳點(diǎn)是創(chuàng)世界名牌:使外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部目標(biāo),內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每位員工的目標(biāo),把市場(chǎng)鏈的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效果轉(zhuǎn)化為員工的收入,以市場(chǎng)鏈工資把員工的目標(biāo)鎖定在用戶(hù)需求上去創(chuàng)造市場(chǎng)。
文化創(chuàng)新——使每個(gè)員工都成為創(chuàng)新的SBU:將企業(yè)正確和清晰的觀念轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的自覺(jué)、自主行動(dòng)的過(guò)程,實(shí)際上就是要求每個(gè)員工接受一個(gè)自我挑戰(zhàn),最后戰(zhàn)勝自我的過(guò)程。
企業(yè)文化管理
海爾文化最外層的是物質(zhì)文化,中間是制度行為文化,最里面的就是我們的價(jià)值觀。海爾企業(yè)文化的價(jià)值觀就是創(chuàng)新。中國(guó)改革開(kāi)放的輝煌,海爾的成就,主要不在于有形的東西,而恰恰在于無(wú)形的東西,這就是觀念、思維方式的全新的變革。
紅星電器原來(lái)是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠,被海爾兼并的時(shí)候凈資產(chǎn)只有1億,但虧損是2~5億。兼并后海爾只派了三個(gè)人去。人還是原來(lái)的人,設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備,兼并第一個(gè)月當(dāng)月虧損700萬(wàn),到第四個(gè)月盈利100萬(wàn)。為什么呢?靠的是海爾企業(yè)文化貫徹組織創(chuàng)新的結(jié)果。
國(guó)際上通行的幾種兼并模式在中國(guó)不好用,這是海爾提出有中國(guó)特色的兼并盤(pán)活理論“吃休克魚(yú)”的前提。“休克魚(yú)”的含義是,魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛,比喻企業(yè)的硬件很好,而魚(yú)處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來(lái)。所謂“吃休克魚(yú)”,即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態(tài)的企業(yè),用海爾的管理和文化去催醒盤(pán)活。
我們?cè)瓉?lái)的企業(yè)文化是植根于中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)中的,比如“三綱”,可能就是我們這個(gè)文化的基礎(chǔ)。第一個(gè)就是“明明德”,現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)、單位都不存在的一個(gè)氛圍:透明的人際關(guān)系,所有人的上升、提拔都靠競(jìng)爭(zhēng),所有東西都是公開(kāi)透明的。其實(shí)中國(guó)人希望有這么一個(gè)環(huán)境,而現(xiàn)在很多企業(yè)做不好,就是因?yàn)橛行团伞5_(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)所有的都是靠競(jìng)爭(zhēng),所有都是公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),人們很心情舒暢地工作。第二個(gè)是“親民”,每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三個(gè)是“止于至善”,目標(biāo)無(wú)止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略,制定海爾的精神,也保證了海爾能夠在中國(guó)這塊土地上得到員工的認(rèn)同。
但是到國(guó)際上去又有不同。到國(guó)外去,文化的差異很大。比方到歐美,就是一種休閑文化,休閑是不可侵犯的。所以,我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng),其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。我們的新企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源,美譽(yù)全球”。這和原來(lái)的企業(yè)精神最大的不同在于:一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國(guó)為據(jù)點(diǎn)向全世界輻射,新的企業(yè)精神強(qiáng)調(diào)全球化。
優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用,離開(kāi)了這個(gè)企業(yè)或者離開(kāi)了國(guó)家就沒(méi)有用,這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。
戰(zhàn)略管理
我們的發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)用戶(hù)對(duì)我們的要求來(lái)制定的。在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中我們經(jīng)過(guò)了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移:第一步是從1984年到1991年的名牌戰(zhàn)略階段,創(chuàng)出海爾名牌;第二步是從1991年到1998年的多元化戰(zhàn)略階段,從一個(gè)冰箱擴(kuò)展到所有的家電產(chǎn)品;從1998年以來(lái)就是國(guó)際化戰(zhàn)略階段;2005年底,海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。
對(duì)于名牌戰(zhàn)略海爾的策略是“先難后易”,先到最難的美國(guó)及歐洲設(shè)廠。我們第一次到德國(guó)去,經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)中國(guó)產(chǎn)品不夠水準(zhǔn),不可能在德國(guó)銷(xiāo)售。我們建議,將四臺(tái)我們制造的冰箱,與四臺(tái)德國(guó)制造的冰箱,都把標(biāo)簽除去,進(jìn)行測(cè)試,結(jié)果他們也分不出哪一臺(tái)是我們做的冰箱。
多元化不是你要不要搞的問(wèn)題,而是你能不能搞的問(wèn)題。如果企業(yè)有能力,必須搞多元化。說(shuō)到底,多元化就是國(guó)際化。一般認(rèn)為多元化是產(chǎn)業(yè)多元化,其實(shí)是狹義的多元化。廣義的多元化還應(yīng)該包括市場(chǎng)多元化。
我們的國(guó)際化戰(zhàn)略大致分三個(gè)階段,第一個(gè)階段是播種階段,第二個(gè)是扎根階段,第三個(gè)是結(jié)果階段。我認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該把走出去變成三部曲,第一應(yīng)該是走出去,第二應(yīng)該是走進(jìn)去,第三應(yīng)該是走上去。
國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地向全世界輻射,但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。所以,這一點(diǎn)是有非常大的不同。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口,但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。
流程管理
海爾流程再造不僅改變了組織結(jié)構(gòu),還改變了人際關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部不是上下級(jí)關(guān)系,而是市場(chǎng)關(guān)系,大家都對(duì)著外部市場(chǎng),最大限度地獲取用戶(hù)的資源。
為了使每個(gè)員工的利益與市場(chǎng)掛鉤,海爾獨(dú)創(chuàng)了“市場(chǎng)鏈”機(jī)制,即上下工序、上下崗位之間,通過(guò)“索酬、索賠與跳閘”形成市場(chǎng)鏈(即市場(chǎng)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系),每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來(lái)自于自己的市場(chǎng)。過(guò)去每個(gè)員工只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),實(shí)行市場(chǎng)鏈之后,不僅再是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),更要對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。
2008年,隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn),海爾開(kāi)始了信息化流程再造。企業(yè)信息化并不僅僅是把企業(yè)內(nèi)部的所有數(shù)據(jù)都用計(jì)算機(jī)來(lái)處理,它應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程─將企業(yè)和市場(chǎng)緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。
信息化的最終目的就是創(chuàng)世界名牌,這是整個(gè)管理系統(tǒng)的目標(biāo)。如果不能創(chuàng)世界名牌,不具備國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力,信息化工程也就失去了方向,失去了意義。
通過(guò)信息化的作用推動(dòng),客戶(hù)經(jīng)理首先根據(jù)用戶(hù)的需求提出定單,生產(chǎn)線(xiàn)根據(jù)這個(gè)定單制造,制造完了進(jìn)到賣(mài)場(chǎng),進(jìn)到用戶(hù)。雖然可以之前從賣(mài)場(chǎng)拿到資金,但我一定要有了定單,有了需求再制造。
人才管理
“賽馬不相馬”的人才管理理念,不僅僅是一種人才選撥和管理機(jī)制,更是“尊重員工”的企業(yè)文化的具體展現(xiàn)。
中國(guó)有個(gè)伯樂(lè)相馬的典故,但我們有個(gè)理念叫做“賽馬不相馬”。我認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)重要的不是怎么樣去識(shí)別人才,而是應(yīng)該建立一個(gè)制度,創(chuàng)造一種氛圍,使它可以出人才。缺人才是現(xiàn)狀,但最缺的還是出人才的機(jī)制。
中國(guó)的許多企業(yè)一直在喊缺人才,我們認(rèn)為這些企業(yè)不是缺少人才,最重要的是缺一種讓人才脫穎而出的良好機(jī)制,就是“公開(kāi)、公平、公正”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,這樣企業(yè)就會(huì)充滿(mǎn)活力。我認(rèn)為在企業(yè)里,被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單-公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好,你應(yīng)該看得到,別人干得不好,你應(yīng)該提出來(lái)。
誰(shuí)有能力誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,競(jìng)爭(zhēng)不是一次定終身,就像開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)一樣,這一屆的冠軍,不一定是下一屆的冠軍。我希望做到的是整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織,每個(gè)人都努力地工作,每個(gè)人都努力地發(fā)揮自我的價(jià)值。
海爾的企業(yè)文化,最核心的部分體現(xiàn)為對(duì)兩部分人的尊重:對(duì)員工的尊重,對(duì)顧客的尊重。我們創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍-你干好了,就會(huì)得到正激勵(lì)與尊重;同樣,干得不好,會(huì)受到負(fù)激勵(lì)。
而對(duì)待人才要做到“三心”:熱心、誠(chéng)心、知心。
熱心——想要員工心里有企業(yè),你的心里就必須時(shí)時(shí)刻刻惦著員工。要讓員工愛(ài)企業(yè),企業(yè)就首先要愛(ài)員工。因此,我們每一個(gè)單位都應(yīng)進(jìn)一步完善類(lèi)似排憂(yōu)解難這一類(lèi)的措施,并持之以恒,不流于形式。
誠(chéng)心——我們每年都對(duì)干部有升有降,很多降職的干部,都是對(duì)海爾做出過(guò)很大貢獻(xiàn)的,都在海爾被評(píng)過(guò)優(yōu)秀、先進(jìn)、標(biāo)兵,有的還被評(píng)為功臣。另外,他們都是非常努力的,但努力歸努力,貢獻(xiàn)歸貢獻(xiàn),這些都屬于過(guò)去了,現(xiàn)在要看的是市場(chǎng)效果,效果不行,不可能因?yàn)檫^(guò)去做了很多的工作就可以遷就。
知心——知心體現(xiàn)在建立多種制度,了解員工心里想什么,希望企業(yè)做什么。
組織結(jié)構(gòu)建設(shè)
從本質(zhì)上說(shuō),海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。
直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔,下面是最普通的員工,最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線(xiàn)職能在企業(yè)小的時(shí)候,“一竿子抓到底”,反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問(wèn)題,海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門(mén),包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu);縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門(mén)來(lái)講,橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)在發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。
在信息化時(shí)代,企業(yè)應(yīng)該從企業(yè)的信息化向信息化的企業(yè)轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)做到“零庫(kù)存下的即需即供”,即如果客戶(hù)需要產(chǎn)品,就第一時(shí)間送給他,如果不要也不會(huì)形成庫(kù)存。實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)很重要的就是要對(duì)消費(fèi)者的需求了如指掌,而且預(yù)測(cè)應(yīng)該非常準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存下的即需即供”,就要在企業(yè)組織上進(jìn)行變動(dòng)。一般企業(yè)是金字塔式的,領(lǐng)導(dǎo)在上面,員工在下面;現(xiàn)在要變成倒三角,員工到最上面,直接面對(duì)客戶(hù),最高領(lǐng)導(dǎo)到最下面,這個(gè)改變意味著以客戶(hù)為中心,而不是以領(lǐng)導(dǎo)為中心,這樣就使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)從原來(lái)的直線(xiàn)職能變成矩陣的結(jié)構(gòu),進(jìn)而一步步形成市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
同時(shí),信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝,而不能靠大批量的生產(chǎn),大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。但是,如果沒(méi)有每一個(gè)員工的SBU,也就是說(shuō)如果沒(méi)有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話(huà),你沒(méi)法滿(mǎn)足這種定制的關(guān)系。
讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng),也就是每一個(gè)人都象老板一樣,都象經(jīng)營(yíng)者,自己來(lái)經(jīng)營(yíng)他自己,來(lái)發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱(chēng)這個(gè)為SBU,即經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。
關(guān)系管理
企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)擁有客戶(hù)資源的多少,誰(shuí)擁有客戶(hù)資源誰(shuí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)。所以,海爾成功的秘訣是什么?海爾不斷幫助用戶(hù)成功,所以海爾才能成功。
用戶(hù)要買(mǎi)的一定不是產(chǎn)品,一定是一個(gè)解決方案。如果我給你創(chuàng)造需求,我能夠提供你所想要的東西,解決你的問(wèn)題,我一定會(huì)成功。
幫助用戶(hù)成功就是滿(mǎn)足用戶(hù)的潛在需求,以最快的速度滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。但是要使用戶(hù)成功,首先要使員工成功,也就是給員工創(chuàng)新的空間,因?yàn)橛脩?hù)是個(gè)性化的需求。
但是不管怎樣說(shuō),不同理念的提出一定要有一個(gè)核心的東西不能變,就是海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”,永遠(yuǎn)接近用戶(hù),與用戶(hù)零距離來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。
在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間關(guān)系的問(wèn)題上,張瑞敏提出:要靠速度和對(duì)手建立一個(gè)共生共贏的關(guān)系。外國(guó)企業(yè)不是把中國(guó)企業(yè)當(dāng)作對(duì)手而來(lái),而是沖著中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的,我們?cè)谛膽B(tài)上不是對(duì)抗,而建立對(duì)話(huà)的關(guān)系,不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,而是競(jìng)合的關(guān)系。
對(duì)于上下游廠商,張瑞敏認(rèn)為:企業(yè)的上游是供應(yīng)鏈,下游是企業(yè)的客戶(hù)。讓供應(yīng)鏈參與我們的設(shè)計(jì),對(duì)待國(guó)美、沃爾瑪這樣的大賣(mài)場(chǎng),我們不是提供產(chǎn)品,而是提供一個(gè)解決方案,就是根據(jù)你的用戶(hù)群,提供組合產(chǎn)品,使其賣(mài)得更好。只要可以幫助客戶(hù)賺錢(qián),就可以建立起很好的關(guān)系。
品牌管理
家電行業(yè)是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè),利潤(rùn)像刀片一樣薄,要想有利潤(rùn)只有一條-品牌。如果是品牌就可以賺大錢(qián),如果不是品牌什么都不是。
長(zhǎng)久以來(lái),我們有一個(gè)荒唐的觀念,把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品還有等外品,好東西賣(mài)給外國(guó)人,劣等品出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)自己用,難道我們天生就比外國(guó)人賤,只配用殘次品?從今往后,海爾的產(chǎn)品不再分等級(jí)了,有缺陷的產(chǎn)品就是廢品,把這些廢品都砸了,只有砸得心里流血,才能長(zhǎng)點(diǎn)記性!通過(guò)砸冰箱這一事件,海爾對(duì)內(nèi)建立起了質(zhì)量意識(shí),對(duì)外也樹(shù)立起了海爾重視管理、質(zhì)量過(guò)硬的品牌形象。
輿論界近來(lái)針對(duì)中國(guó)是否需要自主品牌的爭(zhēng)論十分激烈。我的觀點(diǎn)是:中國(guó)不能沒(méi)有世界名牌,這不是爭(zhēng)論的問(wèn)題,而是必須的問(wèn)題!如果想成為世界名牌,那么不僅要在中國(guó)是名牌,在美國(guó)也要成為名牌,而且是在美國(guó)當(dāng)?shù)卦蔀楫?dāng)?shù)氐拿?,同樣在歐洲或每個(gè)地方都要成為本土化的國(guó)際名牌,加在一起才叫國(guó)際化名牌。
海爾的目標(biāo)是要成為國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)商,這需要國(guó)際化的信息設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等。海爾把整合進(jìn)來(lái)的網(wǎng)絡(luò)變成網(wǎng)絡(luò)集成,集成的核心就是海爾的品牌。我希望2010年,不但在全世界都可以看到中國(guó)制造的產(chǎn)品,而且也將看到外國(guó)公司制造的中國(guó)品牌的產(chǎn)品。
營(yíng)銷(xiāo)管理
從本質(zhì)上講,營(yíng)銷(xiāo)不是“賣(mài)”而是“買(mǎi)”。買(mǎi)進(jìn)來(lái)的是用戶(hù)的意見(jiàn),然后根據(jù)用戶(hù)意見(jiàn)改進(jìn),讓用戶(hù)滿(mǎn)意,最后才能得到用戶(hù)的忠誠(chéng)度,企業(yè)也才能獲得成功。關(guān)鍵還是對(duì)客戶(hù)需求的認(rèn)識(shí)和把握。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講,我們和那些國(guó)際大公司比較起來(lái),我們現(xiàn)在就達(dá)到它們的水平,根本不可能。所以我覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在差異化方面-不和它們?cè)谕粭l道路上競(jìng)爭(zhēng),如果在同一條道路上競(jìng)爭(zhēng),我們不可能競(jìng)爭(zhēng)得過(guò)它們。
“特許經(jīng)營(yíng)”的方式使海爾專(zhuān)賣(mài)店借用品牌優(yōu)勢(shì)整合了經(jīng)銷(xiāo)商的資源。海爾對(duì)有實(shí)力組建專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行考核和培訓(xùn)后,發(fā)放給特許經(jīng)營(yíng)證書(shū)。其店面全面接受改造,移植入海爾文化,最終實(shí)現(xiàn)兩方面的“雙贏”。
“決勝在終端”是海爾的營(yíng)銷(xiāo)管理理念,即,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已從直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?qū)蛻?hù)的競(jìng)爭(zhēng)。
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