離開蜀地故鄉(xiāng)和高校安逸的日子，奔赴喧鬧的上海并選擇一家民營企業(yè)去開疆拓土無疑是需要勇氣的。

　　以飼料業(yè)起步的東方希望集團（以下簡稱“東方希望”），有八十多家飼料子公司分布在全國大部分省、市、自治區(qū)，同時在越南、新加坡、印尼等東南亞國家有多家飼料公司；在整個重化工業(yè)里也已布下了龐大的牌局：在上游工業(yè)里，除鋁電復(fù)合體和賴氨酸制造外，還包括了化工原料PTA、PVC、燒堿、醋酸、甲醇，還有水泥廠，投資均在十幾億元到幾十億元，而整個東方希望重工業(yè)體系的總產(chǎn)值已突破300億元。如此多元的領(lǐng)域，如何管理這么大的企業(yè)半徑？

　　在上海浦東世紀(jì)大道的東方希望集團總部里，東方希望集團副總經(jīng)理兼財務(wù)部部長徐昌俊接受了雜志的獨家專訪，這位“首富身旁的CFO”為廣大本土企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人深入解讀這家中國500強企業(yè)如何平穩(wěn)渡過過經(jīng)濟危機，從飼料產(chǎn)業(yè)跨躍到毫不相干的鋁電復(fù)合體工業(yè)需要怎樣的財務(wù)管控哲學(xué)以及如何與中國首富默契配合的職場智慧。

　　審時度勢的CFO大局觀

　　徐昌俊強調(diào)CFO要有大局觀，這種大局觀更多的體現(xiàn)在對經(jīng)營環(huán)境的審時度勢，并協(xié)助CEO把握好投資機會。“2009年較為寬松的金融環(huán)境讓我們迅速抓住機會，調(diào)整了貸款結(jié)構(gòu)，解決了大多民企短貸長投的困擾。”

　　回首2008年的金融危機，從上游到下游，由于需求突減，所有正常生產(chǎn)的工廠里都堆滿了庫存，“去庫存化”成為當(dāng)年整個宏觀經(jīng)濟的主題語。而在飼料板塊，東方希望卻憑借控制庫存得當(dāng)而免遭損失。據(jù)徐昌俊回憶，奧運會以前飼料一直漲價，因此庫存由原來的七天延長到三個月。但在7月集團的幾次原料和財務(wù)工作會上，集團敏銳地發(fā)現(xiàn)了市場形勢的變化，決定全部停止采購，把庫存恢復(fù)到7天。果然，殘奧會一結(jié)束，下屬企業(yè)的各項庫存剛剛壓下來，用于生產(chǎn)飼料的原材料價格以及飼料價格雙雙下降，飼料的市場需求也出現(xiàn)了萎縮。由于應(yīng)對得當(dāng)，這次價格波動對于已經(jīng)接近零庫存的東方希望集團影響很小。而由于飼料價格的下降要滯后于原料的下降，因此集團反而獲得了高額利潤。而電解鋁和氧化鋁原料及成品的零庫存概念更是為集團贏得了相對可觀的效益。

　　如何渡過危機首先在于如何把握危機,精準(zhǔn)的把握來源于對宏觀經(jīng)濟形勢,對行業(yè)以及對企業(yè)自身相對優(yōu)勢及時準(zhǔn)確的判斷。如果條件允許，經(jīng)濟蕭條時期是企業(yè)擴張的最好機會，因為此時價格要素是最低的。2008年第三季度爆發(fā)的金融危機不僅是對東方希望集團管理模式的檢驗，同時也是對徐昌俊執(zhí)掌財務(wù)十余年管理思想的一次檢驗。“在危機中，民營企業(yè)平時無法染指的資源與機會都會到來，相對競爭優(yōu)勢更加凸顯,在國家保增長的前提下,在危機中集團的發(fā)展反而比在經(jīng)濟向好的時候更快。”

　　徐昌俊繼續(xù)談到，“早在2009年4月,集團內(nèi)部就明確地做出了我們已經(jīng)率先渡過了危機的判斷,當(dāng)大部分企業(yè)都還在抱著現(xiàn)金過冬的時候,東方希望已經(jīng)開始了重拳出擊,在危機中占了先機。”電解鋁行業(yè)離不開電，同時電也是最大的成本支出。徐昌俊表示，在2009年初，僅用一周時間就用超值的價格收購了一家電廠，并且是用現(xiàn)金進行一次性的全款支付，而這個“超值”的價格是5億多元，相當(dāng)于同時正常價格的一半。與此同時，東方希望還在重慶、內(nèi)蒙、河南等地簽訂了數(shù)百億元的投資協(xié)議，并且這些工程全部開工。“在這些過程中，CFO不僅要有基于數(shù)字的準(zhǔn)確判斷，而且必須去主動的參與，甚至主導(dǎo)。正是我們在危機中敢于投資的決心與勇氣，讓我們的項目都成為了當(dāng)?shù)氐拿餍琼椖?，得到了政府的支持并贏得了銀行的信任。多家銀行把我們列為總行級重要客戶。”

　　精細(xì)化管理

　　在徐昌俊看來，東方希望長期堅持的“好、快、省”的投資理念，使得管理團隊在外部風(fēng)險莫測的情況下，習(xí)慣于保有自身生存所需的最低標(biāo)準(zhǔn)，并使其在競爭條件下處于總成本最低的狀態(tài)，“可以說，我們是真正的向管理要效益。”無論是飼料、鋁業(yè)，還是其化工的發(fā)展，都遵循了“好、快、省”的原則，都是先做試點，以最佳的產(chǎn)品定位、最低的成本、最快的速度建設(shè)，取得成功后，再選擇最合適的地方，迅速對成功模式進行復(fù)制，從而取得成功。

　　2002年在飼料行業(yè)利潤不斷走低的背景下，電解鋁成為東方希望的第二主業(yè)，投資新的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，對于一個外行來說，困難之大可以想像，從技術(shù)、產(chǎn)業(yè)熟悉度到客戶的聚集、再到人才的配置，還有行業(yè)差異、宏觀調(diào)控、資金困擾等一系列問題，一時間都集中出現(xiàn)。但東方希望選擇的第二產(chǎn)業(yè)與原來從事的飼料業(yè)幾乎毫無聯(lián)系。令人驚嘆的是，無論是在競爭激烈的飼料產(chǎn)業(yè)還是資金準(zhǔn)入、技術(shù)準(zhǔn)入、政策準(zhǔn)入門檻高的電解鋁、氧化鋁產(chǎn)業(yè)，東方希望都能做到領(lǐng)先。對于技術(shù)和資金門檻較低的飼料業(yè)來說，東方希望的優(yōu)勢在于管理效率和品牌影響力。而在重化工方面，東方希望的絕大部分工廠也都是一到兩年內(nèi)就完成設(shè)計、建筑、安裝、投產(chǎn)的整個流程，企業(yè)效率極高。在包頭鋁電項目第一期工程建設(shè)的時候，東方希望只用了一年時間，建成25萬噸原鋁生產(chǎn)規(guī)模并投產(chǎn)，投資和建設(shè)周期都是國際通行標(biāo)準(zhǔn)的1/2。

　　除了主業(yè)飼料和第二產(chǎn)業(yè)鋁電復(fù)合體，東方希望集團還進行了相關(guān)多元化的其他一些探索，如煤化工、石油化工、水泥以及金融產(chǎn)業(yè)等。一個無法回避的問題是，東方希望投資了這樣一個高準(zhǔn)入門檻和低退出可能的行業(yè)，注定了其幾乎無法放慢和停下腳步。過分追求高成長和高回報，只會導(dǎo)致在企業(yè)未來的成長道路上，因為早期的透支而付出各種代價。這種代價很多是隱性的。而在企業(yè)高速成長和穩(wěn)健的財務(wù)策略間如何平衡則是CFO應(yīng)重點關(guān)注的。對此，徐昌俊有一套自己的理論：“最大的穩(wěn)健是不作為，但我們必須得做?？刂骑L(fēng)險不是把風(fēng)險降低到零，而是要作出判斷，當(dāng)最壞的可能發(fā)生時你能否承受。如果你不能承受的話即使這種結(jié)果出現(xiàn)的概率極小也要堅決的阻止它的發(fā)生。想清楚這個問題，就能做好所謂的平衡。我們有一套盈虧考核報表，對尚未投產(chǎn)的產(chǎn)品每月進行模擬盈虧考核預(yù)算，做到精確把握新產(chǎn)品市場行情，有利于把握投資節(jié)奏；我的觀點是一切成本最終體現(xiàn)在勞動力成本和資源成本上。任何一個產(chǎn)業(yè)在成熟之后，參與競爭的要訣，都在于內(nèi)部管理的精細(xì)化。”

　　實際上，與很多有了閑置資金便熱衷于資本運作的企業(yè)相比，東方希望的投資都是在實業(yè)方面，而且非常謹(jǐn)慎。確切的說，雖然東方希望在很多領(lǐng)域都做過嘗試，但飼料主業(yè)一直都沒放棄過。并且在最關(guān)鍵的時刻，是飼料業(yè)力挺了CEO劉永行的重工業(yè)夢想。從1989年劉氏兄弟進入豬飼料產(chǎn)業(yè)，到后來劉永行獨立地大規(guī)模進入鋁電復(fù)合體產(chǎn)業(yè)，東方希望旗下的飼料企業(yè)在全國布滿了棋子。正是在這種全國一盤棋的大框架下，東方希望用最“土”的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架了自己的現(xiàn)金牛，支撐起最為現(xiàn)代化的鋁電復(fù)合體產(chǎn)業(yè)格局。

　　推進“經(jīng)營型財務(wù)”

　　正如管理大師德魯克所說，到第一線去，永遠(yuǎn)是管理者的責(zé)任。在東方希望13年的履職經(jīng)歷，使得徐昌俊有了在企業(yè)打拼的一線體驗。而在此之前，他是一名在高校任教的老師。作為集團CFO不僅要參與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，還要保持集團公司的控制力，并且要形成一套與整個公司管理文化相匹配的財務(wù)管理模式。

　　在東方希望，徐昌俊率先提出“經(jīng)營型財務(wù)”的概念，他認(rèn)為在財務(wù)管理發(fā)展的幾個階段中，從核算型到管理型是個漸進的過程，是一步一步走出來的，而最高發(fā)展階段應(yīng)該當(dāng)屬“經(jīng)營型財務(wù)”，即財務(wù)直接參與企業(yè)經(jīng)營。“對于我們這樣非常市場化的企業(yè)，價格決策非常關(guān)鍵，而憑什么調(diào)價格，則需要財務(wù)部門很強的數(shù)據(jù)支撐?，F(xiàn)在我們兩三分鐘就能調(diào)出公司最新數(shù)據(jù)、最新價格等。再比如金融危機時及時調(diào)整庫存的舉措，充分顯示出財務(wù)決策手段發(fā)揮了作用。”徐昌俊十分重視財務(wù)數(shù)據(jù)的真實和及時，他認(rèn)為這兩點是財務(wù)最精髓的要義，但還很難做到。從1997年他加入東方希望，一上任就對公司財務(wù)體系做了一些大的改革，規(guī)范財務(wù)流程，整個過程長達數(shù)年，頗費功夫。現(xiàn)在，東方希望總部和分子公司財務(wù)半月預(yù)測報表銷量預(yù)測準(zhǔn)確率達98%,利稅預(yù)測準(zhǔn)確率達95%；近百家大小公司從財務(wù)月報表的編制到總部的匯總分析只需要兩天時間；為適應(yīng)集團片區(qū)管理模式，推行了片區(qū)集中財務(wù)管理和遠(yuǎn)程賬務(wù)處理模式，極大地提高了財務(wù)部門和人員的工作效率。

　　徐昌俊認(rèn)為，CFO另一個重要任務(wù)就是保持集團控制力，特別是跨區(qū)域跨行業(yè)跨國的民營企業(yè)尤其需要。保持控制力最重要的是企業(yè)的規(guī)范，而財務(wù)規(guī)范是企業(yè)規(guī)范的重中之重,誠實納稅、不做假賬是企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的基本要求。“我們在包頭一家企業(yè),2008年納稅4.9億元，2009年在金融危機中納稅還有所增長,幾年來都是當(dāng)?shù)丶{稅的前三名。”

　　徐昌俊不同意“規(guī)范會帶來很高的納稅成本”這樣的說法，在他看來如果是一個有長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的企業(yè),不規(guī)范帶來的納稅成本甚至可能葬送企業(yè)本身。對于飼料企業(yè)，國家有多項稅務(wù)減免的優(yōu)惠政策，企業(yè)的做賬要求比較低，這個時候更要規(guī)范。“如果允許財務(wù)做假賬騙稅務(wù)，那他們也可能騙你。你就無法確認(rèn)你得到的數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的，如果沒有真實的數(shù)據(jù)，那就無法做判斷。無法及時作出正確的決策。”

　　首富身旁的CFO

　　與大多數(shù)職業(yè)背景豐富的CFO相比，徐昌俊的工作經(jīng)歷比較簡單。研究生畢業(yè)后一直在本科時的母校（成都師專，后改名西華大學(xué)）任教，1997年加入了東方希望擔(dān)任財務(wù)負(fù)責(zé)人。離開故鄉(xiāng)和高校安逸的日子，奔赴喧鬧的上海并在民營企業(yè)去開疆拓土是需要勇氣的。不過也許連徐昌俊自己也沒想到其為之效力的老板是內(nèi)地富豪榜的傳奇人物。2001年福布斯替中國富豪們算出了家底，那年劉氏兄弟坐擁83億元人民幣，排名榜首。之后四兄弟分家，擁有東方希望的劉永行在榜單上起起落落，時隔七年后劉永行再次回到財富榜的最高點。

　　巧合的是，徐昌俊和劉永行都是成都師專77級數(shù)學(xué)系的同學(xué)，劉家兄弟在四川創(chuàng)業(yè)時，其樸實的作風(fēng)和縝密的思維已經(jīng)使有識之士看到了這個企業(yè)的希望。對于希望集團而言，人才已經(jīng)開始集聚，劉家兄弟的大學(xué)同學(xué)，自然是規(guī)模不小的一批人。當(dāng)時的環(huán)境和溝通的方便，使得希望的企業(yè)內(nèi)涵最早被他們所知。1995年兄弟分家之后，劉永行迫切需要人才，兩年后徐昌俊辭去西華大學(xué)財務(wù)處長的職務(wù)加入東方希望。

　　由于地緣與學(xué)緣的雙重關(guān)系，東方希望的這對CEO和CFO搭檔起來溝通成本很低，徐昌俊的很多想法都得到了劉永行的強力支持。不過徐昌俊坦率地表示，CFO不能把自己的作用無限放大，經(jīng)營企業(yè)還是要靠老板正確的戰(zhàn)略認(rèn)識和決策。而劉永行本身的價值觀，是把東方希望作為畢生的事業(yè)，做成基業(yè)長青的百年老店。在徐昌俊看來，正是劉永行的這個企業(yè)價值觀，才更加堅定了他的觀點，即規(guī)范帶來的成本不比不規(guī)范帶來的成本高，不規(guī)范的成本是長期的隱形的，是地雷，會無限放大。

　　如今已是他來到東方希望的第13個年頭，徐昌俊笑談道，民營企業(yè)CFO是高危職業(yè)，如果在其他公司，13年都不知換了多少任CFO了，而自己竟然還能安安穩(wěn)穩(wěn)做這么久，伴隨企業(yè)打拼的過程中所分享到的成就感和自我實現(xiàn)感足慰平生。采訪的最后徐昌俊坦言，其實最大的壓力還是宏觀調(diào)控政策，重化工業(yè)受國家宏觀調(diào)控影響很大，將會影響東方希望下一步的發(fā)展。當(dāng)年從飼料到鋁電的跨度就很大，但實際上這種看似瘋狂的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移經(jīng)過了管理層相當(dāng)長時間的研討。單純做飼料很難做大，規(guī)模無法上來。而重工業(yè)是高投入、資金密集型，“考慮到未來的投資步伐，現(xiàn)在東方希望也在考慮上市，而不是像公眾印象里的遠(yuǎn)離資本市場。”