2009年的最后一天，富安娜家居用品股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“富安娜”）終于在資本市場(chǎng)上露面，正式登陸深交所中小企業(yè)板。此次富安娜IPO總計(jì)公開發(fā)行股票2600萬股，首日富安娜的股價(jià)最高升至41.69／股元，給家紡產(chǎn)業(yè)這個(gè)屢屢被混淆在國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)代表的傳統(tǒng)紡織業(yè)名單里的新興子行業(yè)帶來了全新的振奮。

　　“我們上市非常順利，如果不是國(guó)內(nèi)IPO停了10個(gè)月，正常情況下2008年10月份就可以上市了。”上任兩年來一直扮演著上市推手的富安娜CFO梅連清在深圳總部的旗艦店里面對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志的獨(dú)家專訪時(shí)表現(xiàn)得非常平靜。

　　而專訪的當(dāng)日剛好恰逢富安娜第三期ERPBI系統(tǒng)正式上線，“這樣我們可以對(duì)日漸壯大的直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行直觀分析與決策，富安娜ERP系統(tǒng)的建立就像給公司打造一條高速公路，好車必須要有好路才能跑得快。”同時(shí)扮演著富安娜信息化中樞角色的梅連清談及信息化的感覺更為興奮。

　　規(guī)范為本

　　“2007年初我來時(shí)，富安娜股份制改造還沒結(jié)束。當(dāng)時(shí)我的第一個(gè)任務(wù)就是加速股份制改造。從2007年6月份開始，到23家子公司都改造完了。原來公司在發(fā)展過程中為了便于直接掌控，在全國(guó)發(fā)展了許多個(gè)體戶，有些可能是通過親戚朋友等來注冊(cè)的。這些個(gè)體戶一旦成立，與公司的關(guān)系就扯不清楚了，于是必須要在上市前完成對(duì)這些個(gè)體戶的整合改造。” 這個(gè)看似簡(jiǎn)單但實(shí)則牽扯極其復(fù)雜的第一場(chǎng)戰(zhàn)役足足耗費(fèi)了梅連清半年的時(shí)間，“主要難度在于利益關(guān)系的平衡，從上市公司規(guī)范的角度而言，舊的資產(chǎn)必須剝離，尤其是一些老店還存在著諸如資產(chǎn)關(guān)系不清晰、業(yè)務(wù)運(yùn)作不規(guī)范等問題，要想成功上市，這一塊必須解決。”

　　而緊隨其后的就是建立內(nèi)控制度，內(nèi)控制度是上市制度的重要方面，也是在民營(yíng)企業(yè)歷練十七余年的梅連清判斷一個(gè)傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)是否能順利嬗變?yōu)楣姽镜年P(guān)鍵所在。而作為一個(gè)中小板的擬上市公司，內(nèi)控體系是否合格要經(jīng)過深圳工貿(mào)局驗(yàn)收，“所以我把采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都嵌入了內(nèi)控程序，而財(cái)務(wù)作為內(nèi)控的源頭，以前也不夠完整，同樣需要進(jìn)行全面規(guī)范化。”而ERP的成功上線被梅連清定義為富安娜走向全面規(guī)范運(yùn)作的重要標(biāo)志。

　　富安娜原來也有ERP管理系統(tǒng)，但財(cái)務(wù)、生產(chǎn)與采購(gòu)都各有各的一套系統(tǒng)，“我2007年3月31日來入職時(shí)，林總說要兼顧快速與健康發(fā)展，這樣上一個(gè)全面的ERP系統(tǒng)就迫在眉睫。很快我們就確定了采用SAP的ERP系統(tǒng)，緊接著7月18日開始開動(dòng)員大會(huì)。” 富安娜董事長(zhǎng)林國(guó)芳的大力支持使得梅連清在推進(jìn)ERP建設(shè)的過程中減少了很多阻力。

　　“當(dāng)時(shí)極個(gè)別人因?yàn)橛^念而無法接受ERP系統(tǒng)。”而林國(guó)芳在動(dòng)員大會(huì)上放出狠話——“所有人必須要服從ERP項(xiàng)目要求，任何人如果不執(zhí)行，要么調(diào)離，要么走人。”這樣一來富安娜的ERP建設(shè)進(jìn)展神速。2008年2月上旬，采購(gòu)、計(jì)劃等核心模塊已經(jīng)完成，2008年5月份第二期工程開始，主要是針對(duì)24家銷售子公司，2008年底順利完成。

　　而橫跨在富安娜上市最后一道門檻的是要規(guī)范整個(gè)公司的核算與管理，需要重新建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，“因?yàn)槟愕呢?cái)務(wù)報(bào)表要經(jīng)過審批，隨心所欲是不行的。比如考核、懲罰、制度建設(shè)等等，這些核算體系必須完善。”梅連清認(rèn)為上市非常重要的一點(diǎn)就是要實(shí)現(xiàn)程序化。

　　全盤優(yōu)化

　　創(chuàng)立于1994年8月的富安娜如今已是中國(guó)家紡行業(yè)的龍頭和領(lǐng)軍企業(yè)之一，不僅在華南地區(qū)牢牢占據(jù)著市場(chǎng)份額第一的位置，而且床上用品所占市場(chǎng)份額近幾年一直處于國(guó)內(nèi)行業(yè)三甲之列。富安娜是首批獲得“中國(guó)名牌”產(chǎn)品稱號(hào)的國(guó)內(nèi)床上用品企業(yè)之一，旗下?lián)碛?ldquo;富安娜”、“馨而樂”、“維莎”、“圣之花”和“勞拉夫人”五個(gè)風(fēng)格和定位不同的品牌，產(chǎn)品覆蓋以中高端為主體的高附加值消費(fèi)人群。

　　富安娜通過直營(yíng)和加盟相結(jié)合的渠道建設(shè)，銷售終端基本覆蓋國(guó)內(nèi)華南、華東等主要家紡市場(chǎng)，截至2009年6月30日，公司在全國(guó)建立了包括78家直營(yíng)專賣店、238家直營(yíng)專柜、522家加盟專賣店和350家加盟專柜共計(jì)1188家專賣店（柜）的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

　　因此，銷售體系的財(cái)務(wù)健康是梅連清實(shí)施管理優(yōu)化行動(dòng)的首選領(lǐng)域。

　　首先，梅連清對(duì)子公司的存貨實(shí)行責(zé)任與定額管理，確保在滿足銷售需要的前提下，減少運(yùn)營(yíng)資本的無效占用。目前富安娜24家直營(yíng)店體系里大概日均存貨量有七八千萬元，全部實(shí)行責(zé)任管理：子公司經(jīng)理是第一責(zé)任、子公司財(cái)務(wù)主管是第二責(zé)任、庫(kù)管是直接責(zé)任人，“每月進(jìn)行定期盤點(diǎn)，說不出怎么虧的，那這三個(gè)責(zé)任人都要承擔(dān)責(zé)任，把責(zé)任捆到一起。同時(shí)，我們實(shí)行嚴(yán)格的定額管理制度，總部要與子公司共同確認(rèn)定額數(shù)量，超過定額時(shí)必須由總部批準(zhǔn)，否則不允許發(fā)貨。”在實(shí)現(xiàn)規(guī)范的基礎(chǔ)上梅連清開始加強(qiáng)一系列的優(yōu)化管理措施。

　　“原來盤點(diǎn)不是很嚴(yán)厲，總是差異很大，最典型的就是總部庫(kù)房，原來每月盤點(diǎn)都有差異，差異量很大，庫(kù)存金額甚至有上萬元錢的差異，現(xiàn)在也有差異，但是差異非常小。”梅連清認(rèn)為嚴(yán)格量化標(biāo)準(zhǔn)起著重要作用。

　　其次，通過集團(tuán)化資金管理手段全面提高銷售資金的安全性。“總體來看富安娜分布在全國(guó)的這些全資分支機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)力量還是相對(duì)薄弱，多的十幾個(gè)人，少的只有幾個(gè)人，從財(cái)務(wù)崗位建設(shè)上直接健全起來有一定困難，這樣我們就加大運(yùn)用銀行的資源進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理。比如，在貨款管理上，我們跟工商銀行建立了覆蓋全部子公司的全國(guó)網(wǎng)銀體系，在這個(gè)基礎(chǔ)上子公司實(shí)行收支兩條線，通過工行的網(wǎng)銀體系實(shí)現(xiàn)了子公司封閉式的資金管理。同時(shí)，子公司每月要報(bào)收支預(yù)算，總部審批也是通過網(wǎng)銀，審批這個(gè)錢該不該花、花多少，都由總部直接掌控。”對(duì)于連鎖零售領(lǐng)域有著豐富經(jīng)驗(yàn)的梅連清深知總部集中化的資金管理至關(guān)重要。

　　第三，強(qiáng)化對(duì)加盟商的信用管理，在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上最大化消滅潛在的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。“對(duì)加盟商，原則上是先付款后發(fā)貨。對(duì)一些信用好的加盟商，我們會(huì)適當(dāng)?shù)慕o予一定信用，但信用的審批非常嚴(yán)格，財(cái)務(wù)擁有決定權(quán)，根據(jù)加盟商的回款和過往信用好壞來決定。每周財(cái)務(wù)都會(huì)對(duì)信用做一個(gè)匯報(bào)，到期信用有沒有按時(shí)歸還，但這種現(xiàn)象很少，我們給加盟商規(guī)定的很嚴(yán)格，如果到期沒有歸還，除了加收利息外，還會(huì)將其打入黑名單，以后永遠(yuǎn)沒有資格享受賒銷政策。令我們自豪的是，到目前為止富安娜沒有一分錢壞賬。”梅連清認(rèn)為嚴(yán)格的信用管理讓富安娜的財(cái)務(wù)管理更加透明和健康。

　　亟待擴(kuò)張

　　近五年來，我國(guó)家紡行業(yè)產(chǎn)值年復(fù)合增長(zhǎng)率約為18%，2008年產(chǎn)值達(dá)到8800億元。按發(fā)達(dá)國(guó)家紡織品的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，服裝、家紡、產(chǎn)業(yè)用紡織品各占1/3，而我國(guó)服裝、家紡、產(chǎn)業(yè)用紡織品比例僅為65%、23%、12%，家紡產(chǎn)品比例明顯偏低。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)將使家紡行業(yè)面臨較大的發(fā)展空間。

　　根據(jù)富安娜此次招股說明書，本次募集資金擬投資的五大項(xiàng)目將進(jìn)一步為富安娜釋放產(chǎn)能，增加公司產(chǎn)品市場(chǎng)的覆蓋密度，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理，從而進(jìn)一步提升公司在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。

　　“按照目前的情況，富安娜產(chǎn)能是嚴(yán)重不足的，去年到了旺季，斷貨現(xiàn)象非常嚴(yán)重，蕊類產(chǎn)品90%都需要外加工，旺季時(shí)候要找外加工公司，而外加工公司顯然沒有自己的生產(chǎn)基地更為穩(wěn)定。”梅連清坦言，富安娜上市融資的目的就在于擴(kuò)大生產(chǎn)基地和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。“原來許多老店面，即便經(jīng)過改造仍不能適應(yīng)現(xiàn)在富安娜的定位需求，于是需要資金來全面升級(jí)全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。”

　　同時(shí)，梅連清也毫不掩飾對(duì)上游資源的興趣。“現(xiàn)在也有許多投資商找我談投資，但目前富安娜現(xiàn)有資金鏈還是非常充沛的，我們可能對(duì)上游資源更感興趣，像印染、批布供應(yīng)，上游資源是制約我們發(fā)展的一個(gè)瓶頸。有機(jī)會(huì)的話，可能會(huì)有并購(gòu)的可能。”

　　根據(jù)日前發(fā)布的業(yè)績(jī)快報(bào)，富安娜2009年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)8533.78萬元，較上年增長(zhǎng)29.79%，值得注意的是在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)回暖背景下去年第四季度業(yè)績(jī)出現(xiàn)了大幅提升。

　　“我們的目標(biāo)是在三年內(nèi)再造一個(gè)富安娜，就是三年內(nèi)翻一番，即2012年實(shí)現(xiàn)15億元銷售規(guī)模。”對(duì)此梅連清非常有信心，“近幾年國(guó)內(nèi)家紡行業(yè)增長(zhǎng)速度為18%左右，是我國(guó)GDP增速的2倍，而富安娜的年復(fù)合增長(zhǎng)率是27%，比整個(gè)行業(yè)步伐要快50%.”

　　親身見證了國(guó)內(nèi)家電連鎖零售產(chǎn)業(yè)從小到大發(fā)展歷程的梅連清判斷家紡行業(yè)有著巨大的發(fā)展前景。

　　親手創(chuàng)立富安娜的林國(guó)芳敏感地意識(shí)到，“以后中國(guó)越來越需要套餐性的消費(fèi)，買房要裝修設(shè)計(jì)，要買沙發(fā)，要買窗簾，要一站式滿足他們的需求。”

　　“家紡行業(yè)看似是傳統(tǒng)行業(yè)，實(shí)際上也是新興行業(yè)。我所以選擇來富安娜，也在于這種創(chuàng)新性，脫胎于床上用品的家紡行業(yè)在中國(guó)雖然很傳統(tǒng)，但真正的現(xiàn)代家紡行業(yè)在國(guó)外只有幾十年的歷史，從這幾年的變化就可以看到家紡的發(fā)展，老百姓不像過去那樣，有個(gè)床單、枕套就行了。”梅連清高度看好家紡行業(yè)的市場(chǎng)潛力，“而且家紡行業(yè)的市場(chǎng)空間剛剛進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，連三國(guó)都沒進(jìn)入，不像家電連鎖零售行業(yè)已進(jìn)入三足鼎立，競(jìng)爭(zhēng)還不是很激烈，從寬泛的角度看屬于紅海，但中高端家紡行業(yè)還是藍(lán)海。”梅連清認(rèn)為成功上市無疑讓富安娜占據(jù)了行業(yè)主動(dòng)權(quán)。

　　事實(shí)上，富安娜在產(chǎn)品研發(fā)上已經(jīng)贏得了市場(chǎng)先機(jī)。富安娜擁有一支在國(guó)內(nèi)家紡行業(yè)實(shí)力居前的研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，每年推出新款花型200多種、新產(chǎn)品600多款，現(xiàn)擁有各類花型和款式3000多種、產(chǎn)品5000多款，并多次在國(guó)內(nèi)外家紡設(shè)計(jì)大賽上獲得“金榜獎(jiǎng)”、“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品金獎(jiǎng)”。目前，富安娜擁有外觀設(shè)計(jì)專利7 件、實(shí)用新型專利 1 件、著作權(quán) 121 件，是國(guó)內(nèi)同行業(yè)中擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)之一。而富安娜首家推出代表國(guó)內(nèi)床上用品行業(yè)最高水準(zhǔn)的藝術(shù)平網(wǎng)印花系列產(chǎn)品，更是目前全球僅有的實(shí)現(xiàn)平網(wǎng)印花產(chǎn)品規(guī)模化生產(chǎn)的兩家廠商之一。

　　在梅連清看來，富安娜的設(shè)計(jì)能力在于緊緊貼近市場(chǎng)。“我們新招聘的設(shè)計(jì)人員，必須到市場(chǎng)一線上做導(dǎo)購(gòu)。經(jīng)過一年的鍛煉后，再回到研發(fā)部培養(yǎng)他的設(shè)計(jì)理念、產(chǎn)品設(shè)計(jì)元素，要了解富安娜因素。”令梅連清自豪的是，在路演過程中有投資人曾表示，即便拿掉富安娜的LOGO，也一眼就能看出是富安娜的產(chǎn)品。

　　鐘情民企

　　與國(guó)內(nèi)眾多“求穩(wěn)”的CFO不同的是，梅連清更為青睞那些挑戰(zhàn)更復(fù)雜的民營(yíng)企業(yè)。從十七年前的北京商業(yè)管理干部學(xué)院副教授的職位離開以來，梅連清先后進(jìn)入了五家民營(yíng)企業(yè)，“民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)的不同在于，民營(yíng)企業(yè)是在用自己的財(cái)力、實(shí)力與魄力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。從我走過的五家民營(yíng)企業(yè)里面，他們對(duì)自身規(guī)范發(fā)展的要求非常迫切，也都是由不規(guī)范逐步走向規(guī)范的。”民企資本的活力是梅連清非?？粗氐摹?

　　1999年梅連清進(jìn)入國(guó)內(nèi)一家總部位于北京的家電連鎖企業(yè)，當(dāng)時(shí)這家公司在北京只有七家分店，銷售額不足2億元，凈利潤(rùn)在1000萬元？2000萬元之間徘徊，“當(dāng)時(shí)連基本的財(cái)務(wù)報(bào)表都沒有，一天下來就是一個(gè)簡(jiǎn)單的流水賬。”

　　“等我工作五年之后選擇離開的時(shí)候，公司已經(jīng)完成上市，成為國(guó)內(nèi)最大的家電連鎖巨頭，擁有完備的制度體系，不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)創(chuàng)始人意外離開而發(fā)生運(yùn)營(yíng)方面的問題。可以說，如果沒有規(guī)范制度制約，任何企業(yè)就不可能有健康的發(fā)展。”梅連清相信制度化和合規(guī)化是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大所必需經(jīng)過的門檻，“恰恰就是因?yàn)檫@種不規(guī)范，才給CFO留出了空間。”

　　當(dāng)然，并不是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)家都有足夠的魄力實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。梅連清曾在一家民營(yíng)企業(yè)里面因?yàn)楦母锪Χ忍?，觸動(dòng)的利益太多，而不得不選擇離開。“當(dāng)時(shí)也有同事勸我不要進(jìn)行這么大力度的改革，我自己也意識(shí)到老板對(duì)改革開始產(chǎn)生態(tài)度上的微妙變化，但我做事還是希望能盡職盡責(zé)，當(dāng)然最后的結(jié)果不理想，實(shí)際上這個(gè)企業(yè)也錯(cuò)失了一次夯實(shí)基礎(chǔ)的大好機(jī)會(huì)。”

　　但梅連清沒有知難而退，“我還會(huì)進(jìn)行改革，因?yàn)椴还艿侥膫€(gè)企業(yè)，既然我已經(jīng)認(rèn)定了，就要作為自己的事業(yè)來干。”

　　先后供職于五家民營(yíng)企業(yè)的梅連清表示很享受現(xiàn)在的工作狀態(tài)，原因就在于和林國(guó)芳在管理理念上有很多共同點(diǎn)。“每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的成功都離不開老板，企業(yè)能不能做大，老板作用很大，所以來富安娜之前，我利用半年時(shí)間多次和林總在一起聊，包括企業(yè)管理、理念、文化、未來策略，看他的管理思路與我是否共鳴，如果差異太大，盡管企業(yè)很好，我也不會(huì)加盟。林總很注重企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范性，尤其在財(cái)務(wù)要求上，不像很多民營(yíng)企業(yè)為了利益，偷稅漏稅之類的胡來。對(duì)于民企CFO來說，這是非常關(guān)鍵的，必須堅(jiān)持財(cái)務(wù)實(shí)事求是，該怎么做就怎么做，因?yàn)槠髽I(yè)一旦出了問題，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也無法逃脫干系，這是做財(cái)務(wù)最怕的問題。所以這是我動(dòng)心的地方，別忘了，我來富安娜的時(shí)候都已經(jīng)48歲了。”