很多公司雖然在內(nèi)部流程優(yōu)化方面確實做得卓有成效，但同樣不可否認(rèn)的是，這些公司之間的“共用流程”——涉及與其他公司打交道的業(yè)務(wù)流程——在很大程度上卻還是一團糟。

　　以公司的采購流程為例：公司采購流程與供應(yīng)商的訂單履行流程一模一樣，有很多重復(fù)的工作任務(wù)和信息需求。比如，當(dāng)你的采購人員填寫請購單時，她所做的工作實質(zhì)上與供應(yīng)商的訂單錄入人員拿到訂單時所做的工作是一樣的。但是，這兩個工作流程之間可能幾乎沒有什么合作。由于公司之間存在很深的鴻溝，即便你和供應(yīng)商采用了電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，相關(guān)實際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。由此可見，通過飛躍企業(yè)之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業(yè)的運營效率和績效水平。正如“流程先生”邁克爾·哈默博士所言，“優(yōu)化跨公司業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發(fā)的處女地，并將成為未來十年提高生產(chǎn)率之戰(zhàn)的前沿陣地。”

　　因此，現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)越來越關(guān)心所謂的供應(yīng)鏈一體化問題，也就是從如何實現(xiàn)最佳的協(xié)同效應(yīng)這個立場出發(fā)，通過有效整合和優(yōu)化跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，考慮價值創(chuàng)造過程中的每一環(huán)節(jié)的分工合作及其利益關(guān)系問題。

　　基于大量國內(nèi)外優(yōu)化跨公司流程的實際案例，我們認(rèn)為，要想有條不紊地推行這一艱巨任務(wù)并獲得成效，應(yīng)該將其劃分為四個主要步驟：界定范圍、組建團隊、重新設(shè)計和實施。

　　第一步驟：界定范圍

　　首先，你必須瞄準(zhǔn)正確的目標(biāo)。作為第一步，需要確定哪一種跨公司流程能夠為改善公司整體績效創(chuàng)造最大的機會，它可能是供應(yīng)鏈流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、分銷流程或其他業(yè)務(wù)流程。通常，你應(yīng)該選擇已在公司內(nèi)達到最佳績效的業(yè)務(wù)流程。把那些效率很低的業(yè)務(wù)流程與其他公司的業(yè)務(wù)流程合并沒有什么意義。

　　其次，合作對象的選擇也至關(guān)重要。顯而易見，合作伙伴應(yīng)該和你一樣，有可能在跨公司流程優(yōu)化的合作中獲益。但這只是基本條件之一，你還需要評估潛在合作伙伴的技術(shù)能力和企業(yè)文化是否適合跨公司業(yè)務(wù)流程的整合？該公司在改造內(nèi)部流程方面是否有豐富的經(jīng)驗？如果沒有此方面經(jīng)驗的話，那么風(fēng)險無疑將增大，失敗的概率也隨之上升。這家公司能夠快速作出決策嗎？如果不能，那么努力將永遠不會有收獲。這家公司是否具有協(xié)作精神？如果只注重短期利益而忽視長遠收獲，偏好合同勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨公司流程整合計劃將以失敗而告終。

　　第二步驟：組建團隊

　　由于重新設(shè)計跨公司流程對業(yè)務(wù)經(jīng)營和企業(yè)文化具有深遠影響，所以在啟動階段就需要強有力的管理團隊。在最初階段就應(yīng)該組建包含雙方領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的管理指導(dǎo)委員會。委員會的首要職責(zé)之一就是界定雙方的協(xié)作規(guī)則：在跨公司流程整合中各方應(yīng)該做什么工作？利益應(yīng)該如何分配？沖突與爭端如何解決？對于大多數(shù)公司而言，跨公司業(yè)務(wù)流程協(xié)作都是相當(dāng)陌生的領(lǐng)域，因此，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。指導(dǎo)委員會還要確定業(yè)績改善的衡量指標(biāo)（例如業(yè)務(wù)周期、交易成本和庫存水平等），同時還要設(shè)立明確的、可量化的目標(biāo)。

　　需要注意的是，指導(dǎo)委員會是重新設(shè)計跨公司業(yè)務(wù)流程的總協(xié)調(diào)人而不是執(zhí)行人，具體的實施由設(shè)計團隊負責(zé)。設(shè)計團隊?wèi)?yīng)當(dāng)由來自雙方公司的人員組成，核心成員應(yīng)包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的專家、精通流程再設(shè)計的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務(wù)的足夠規(guī)模。通常，6-12人是適宜的規(guī)模。在這個團隊里，速度就是一切。

　　因此，一般而言，設(shè)計團隊的所有成員都應(yīng)該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其他工作職責(zé)的干擾而行動緩慢。

　　第三步驟：重新設(shè)計

　　在這個階段，設(shè)計團隊成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業(yè)務(wù)流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達到績效目標(biāo)的全新流程。在新流程的設(shè)計過程中，設(shè)計團隊?wèi)?yīng)注意遵循以下原則：

　　●優(yōu)先考慮最終客戶。兩家公司都要拋棄原來狹隘的服務(wù)目標(biāo)，去追求更高的目標(biāo)——滿足雙方協(xié)力服務(wù)的最終客戶的需要。

　　●全部流程應(yīng)該作為一個整體加以設(shè)計。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設(shè)計流程。

　　●杜絕重復(fù)活動。要想從跨公司流程的再設(shè)計中迅速獲得回報，消除重復(fù)的業(yè)務(wù)活動是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動力的關(guān)鍵。

　　●各個公司做自己最擅長的事。IBM公司現(xiàn)在替客戶審核電腦采購標(biāo)準(zhǔn)，惠普公司為供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商購買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個公司都應(yīng)該做自己最擅長的事，同時也讓其他公司做他們最擅長的事。

　　●整個流程的運作應(yīng)該基于同一數(shù)據(jù)庫。當(dāng)所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準(zhǔn)確和高效的配置。

　　第四步驟：實施

　　一旦流程設(shè)計好以后，就必須進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關(guān)重要。

　　第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發(fā)災(zāi)難。在取得實際的效果之前，任何跨公司的業(yè)務(wù)關(guān)系都是脆弱而空泛的。取得實際效果所需時間越長，整個流程失敗的風(fēng)險也就越高。所以，在實施時必須爭分奪秒。再設(shè)計團隊?wèi)?yīng)該在數(shù)周而不是數(shù)月內(nèi)形成優(yōu)化流程的遠景，還要組織實施以盡快取得切實的效果。

　　第二個原則是“溝通無極限”。重新設(shè)計跨公司業(yè)務(wù)流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對其他公司的看法以及對兩個公司關(guān)系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設(shè)計的必要性、每個公司會由此獲得的利益以及對每位員工的期望，成功所需的文化改變才會出現(xiàn)。