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成本控制案例：百安居的花錢藝術(shù)
對企業(yè)來說，成本決定效益。然而對于零售行業(yè)來說，成本意味著生存還是死亡。當今的零售行業(yè)，在利潤微薄的同時還要快速擴張，如果不實行良好的成本控制，就很難在市場上立足。位列世界500強企業(yè)的大型家裝超市百安居將節(jié)儉原則貫穿到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略中，成為成本控制的典范之一。
節(jié)儉體現(xiàn)于細節(jié)
如果有人夢想享受大公司的高級辦公環(huán)境而到百安居去工作的話，現(xiàn)實會給他當頭一棒。與明亮寬敞的賣場相比，百安居辦公區(qū)顯得寒磣。
華北區(qū)的百安居總部就借居在北京四季青橋百安居一樓賣場偏僻的西南角。華北區(qū)總經(jīng)理辦公室可以用簡陋形容：一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理坐的椅子甚至連扶手都沒有。
總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價統(tǒng)一采購。“既然都能寫字，為什么要用貴的呢？”百安居員工回答到。這就是百安居的節(jié)儉原則：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供客戶更多的讓渡價值為本。
節(jié)約還體現(xiàn)在人力成本控制中。百安居對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制。百安居北京金四季店2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，臨時工占員工總數(shù)的20%-30%，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。
人員配置的調(diào)整，主要以部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮。在運營過程中，有關(guān)部門會設(shè)置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制。
正是這種節(jié)約的意識，使百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1／2，營運費用卻比金四季店多出一倍。
多方位支持節(jié)約行動
成本控制需要高科技的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持。百安居的人力成本控制正是在價值分析坐標下計算出來的。價值分析就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出。“百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢”，一位相關(guān)負責人說。
據(jù)了解，百安居收集全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標準。其包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。
好的標準更需要好的操作規(guī)范。對直接的、顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預(yù)算和月度計劃，財務(wù)預(yù)算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”這位負責人說。
“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用84項，不可控費用53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，但有的營運單月費用仍被細化到不及100元。每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。
此外，一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，將節(jié)儉費用用制度固化下來。
該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7：00到23：30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。
節(jié)儉成為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中。“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關(guān)系，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益。”百安居《營運控制手冊》如是說。
責任編輯：文會計
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