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TOC制約法讓復雜問題簡單化

來源: 中外管理 編輯: 2009/08/07 14:46:40  字體:

  “TOC制約法”(Theory Of Constraints )是以色列籍物理學家和企管大師高德拉特博士所發(fā)明的一套企業(yè)管理方法。其管理方法的關鍵詞是“Constraints”,即“制約”。其理論的核心在于:整個系統(tǒng)的績效通常總由少數(shù)因素決定,這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。

  TOC指導工廠企業(yè)人員如何找出運作上的“制約”及如何盡量利用自己手上有限的資源(資金、設備、人員等),令企業(yè)在極短時間內(nèi),以及無需大量額外投資下,達到運作及盈利上的顯著改善。

  TOC包含一系列邏輯工具,稱為TOC思維方法,以及由之而引申出來的、針對企業(yè)各種問題的應用專題系統(tǒng)。

  TOC思維方法主要針對三個問題:應該在什么環(huán)節(jié)改善?改善應該帶來什么成果?怎樣推行改善?

  打破復雜舊框框

  企業(yè)運營中總會發(fā)生形形色色的問題,就像有許多個火車頭,管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命,卻收效甚微,而許多的管理者都是“當局者迷”。

  TOC的解決方案是:利用系統(tǒng)固有的簡單性,找出制約因素,即運作中最弱的瓶頸,挖盡它的潛能;其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁;發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能;正確對待效率,并不要求所有人盲目追求高效率;嚴格控制物料的發(fā)放;在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設立緩沖;關注物料是否暢順流通,而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出,降低成本。實行TOC后,生產(chǎn)線上的制品庫存減少,維修所需時間縮短,物料不再需要花大量時間排隊,出貨速度加快,而且加班和工作壓力減少,也有助于提高品質。

  要盡力找到制約企業(yè)無法向目標挺進的因素,找到了就可以集中力量將其松綁。“許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了:一般人總覺得,除非公司有很獨特的產(chǎn)品,或者公司非常小,否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實際的。但事實上,如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進的因素,并采取具體的步驟去除這些障礙,一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增加到目前的年營業(yè)額水平。”高德拉特博士說。

  聚焦五步驟

  我們不妨通過一個小案例,來演示一下改善后的結果。

  比如:一家特色水餃店,雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃,但是銷路很好,并且供不應求。但關店后,一些沒賣完的半成品(面和餡)就要報廢。

  每天水餃店營業(yè)12小時,上午7點到晚上7點。每份水餃(12個)賣6元,其中原料3元。小店的營運費15000元每月(含工資、租金和水電等)。每天1班12小時,員工隔天輪休,小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務環(huán)節(jié)外,制作流程每班有5個員工,以手工和常規(guī)設備進行生產(chǎn),不過手工是該店特色所在,一般人難以在短期內(nèi)學會某些特別的技能。

  現(xiàn)在,整個小店每天賣出水餃300份,利潤多少?按TOC的計算法:

  利潤=有效產(chǎn)出T-營運費OE

 ?。絋(6-3)×300份×30天-OE15000=12000元

  我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標:不通過大的投資,短期內(nèi)把利潤提高一倍(利潤翻番,但不能擴大店面,也沒有容量增加設備人力,且不能24小時營業(yè),因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做)。

  現(xiàn)按照“聚焦五步驟”進行分析并做改善。

  1 . 找出系統(tǒng)的制約因素

  我們測出每個工序崗位的小時產(chǎn)能(份)。很顯然,包餃子工序是制約因素(也稱為瓶頸)。不會錯。

  2 . 決定如何挖盡制約因素的潛能。

  你不難發(fā)現(xiàn):按照每小時32份的瓶頸產(chǎn)能,一天可以產(chǎn)出384份,因為做多少就可以賣多少。但現(xiàn)在只銷售300份。問題在哪?有一個原因是很顯然的,該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息,以及開工準備和收工工作。這些時間是多少呢?經(jīng)測算是1.5小時。工人休息是必要的,不過若有人頂班的話,1.5小時就補回來了。誰能頂班?只能有勞店長了,店長正好有這項技能,而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補。

  這樣,我們挖出了制約因素的潛能,但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人,還是會產(chǎn)生工位缺料問題,原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題,比如“干面”, 也會出現(xiàn)一小會的產(chǎn)出不足?;蛘邆漯W,時多時少的,也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此,我們多銷售了45份,增加的利潤是(6-3)×45×30=4050元。

  3 . 令其他一切遷就以上決定

  要遷就瓶頸,幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆,通常我們稱這個工作堆為“緩沖(Buffer)”。這樣,萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工,就不會令瓶頸也停工。

  當我們在瓶頸工位前設立了緩沖以后,它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外,還要為它準備緩沖。所以,前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸,否則就無法為緩沖備料。有了緩沖,我們的每天銷售就達到384份,比345份又多出了39份,可增加利潤(6-3)×39×30=3510元。

  這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。

  事實上,生產(chǎn)線每個工位很難做到平衡的,然而一旦做到平衡,又會出現(xiàn)另一個問題,就是一個資源因故停工,整個生產(chǎn)線就會停工。而TOC的生產(chǎn)線不是這樣。

  如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)?

  以前沒有這個問題,大家都可以在自己的崗位上放一個“在制品(WIP)”。在這家店里,在制品往往因當天無法消化而造成報廢。損失達到原料成本的5%左右(原料價3元×345份×30天×5%=1552元)?,F(xiàn)在可以做到?jīng)]有原料損失嗎?

  答案是肯定的。只要緩沖滿了,就暫緩投料。對緩沖分三個區(qū)進行監(jiān)控(TOC稱為緩沖管理),從下到上分別標以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設計得合理,在緩沖降低到黃區(qū)時,就開始投料,在降低到紅區(qū)時,前面需要趕工。超過綠區(qū),則停止投料。各道工序,還要遵循一個原則:有料來的時候盡快做,沒料的時候原地等一等。

  所以我們對瓶頸實施“遷就”的時候,竟出現(xiàn)了一個意想不到的好處:在制品降低了,報廢減少了,進而利潤又增加。現(xiàn)在我們又增加利潤3510+1552=5062元。

  4 . 為制約因素松綁

  如果再投資一條“流水線”產(chǎn)品也能完全賣出,當然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的,需要場地、合格的人員、有效的管理,而且增加利潤未必增加投資回報率。

  所以在做出新的投資決策以前,我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢?設想,我們能改變工藝,把瓶頸的部分工作交給其他人來做,使瓶頸的每小時產(chǎn)出更多,那會怎樣呢?

  為了讓瓶頸(包餃子工序)提高生產(chǎn)率,達到每小時36份,因此要求把瓶頸部分工作分出來?,F(xiàn)增設一個前置工序,交由備餡工序做。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練,花的時間比較多,所以備餡和前置工序相加,每小時產(chǎn)出從50份降為40份。

  現(xiàn)在整個系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了:(6-3×95%)×4份×12小時×30天=4536元

  至此我們應用聚焦五步驟中的前四步,令每月的純利增加了:

  4050+5062+4536=13108

  也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大,沒有增加投資,也沒有漲價,月純利潤卻從12000元猛增到25000元,利潤實現(xiàn)了翻番!這就是TOC的威力。

  你是不是在想“這也太理想化了”,哪有做多少就能賣多少的產(chǎn)品啊。在現(xiàn)實中,絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主,銷售是“制約因素”。這也一樣,整個系統(tǒng)要圍繞銷售采用“聚焦五步驟”進行。為什么做不到呢?只是采取方案不同而已。

  5 . 回頭

  成功完成前面的4步后,絕不能松懈,我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素,那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病,也是諱疾忌醫(yī)的。現(xiàn)實就是這樣,要不斷努力,不能停頓。TOC的語言稱為POOGI(Process Of On Going Improvement,意為“持續(xù)改進”)。

  這個小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個過程,并體會“聚焦五步驟”的威力。

  在實施TOC時,最重要的是能否找到這個“制約”,然后為制約因素松綁。但當你突破一個約束以后,一定要重新回到第一步,開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣,你改進了其中最薄弱的一環(huán),但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的,因為“今天的解決方案就是明天的問題所在”,而這這個道理恰恰是企業(yè)主所忽視的。

  當然,這只是TOC制約法體系中的第一部分。TOC制約法還涉及思維流程、有效產(chǎn)出設計、通用解決方案、如何使用新技術等內(nèi)容,它是可以使企業(yè)持續(xù)改善的管理工具。

責任編輯:文會計

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