一場由美國次貸危機引發(fā)的金融危機席卷了全球，給世界各國銀行帶來了巨大的沖擊。美國、英國、德國和法國一些主要銀行要么倒閉，要么被政府接管。各國經(jīng)濟界大多把問題歸結(jié)到經(jīng)濟泡沫、過度消費、監(jiān)管不嚴以及金融衍生產(chǎn)品泛濫等外部和技術(shù)因素，但從商業(yè)銀行角度來看，完善經(jīng)營管理機制、提高自身防范風(fēng)險的能力才是應(yīng)對外部危機的根本保證。健全和完善的財務(wù)管理機制更少的是商業(yè)銀行實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)、自我約束的重要基礎(chǔ)，對于商業(yè)銀行財務(wù)管理乃至經(jīng)營管理具有極其重要的作用。

　　商業(yè)銀行財務(wù)管理機制應(yīng)包括財務(wù)導(dǎo)向機制、財務(wù)決策機制、財務(wù)控制機制和財務(wù)激勵機制子系統(tǒng)，各子機制分別從不同的側(cè)面反映了財務(wù)系統(tǒng)中各個主體與客體之間的相互聯(lián)系、相互作用的關(guān)系，其共同目的就是實現(xiàn)財務(wù)目標。

　　財務(wù)導(dǎo)向機制也稱財務(wù)目標機制。由于企業(yè)財務(wù)主體存在所有者、經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理三個層次，這就需要財務(wù)導(dǎo)向機制的作用，使不同層次主體之間，以及組織和個人之間在較高水平上形成一致的目標。

　　一是設(shè)置正確的財務(wù)目標。“企業(yè)價值最大化”是近年來企業(yè)尤其是上市公司所推崇的主流財務(wù)目標，但企業(yè)價值最大化要充分考慮資金的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，它并不等同于利潤最大化。盈利性、安全性和流動性是商業(yè)銀行的財務(wù)具體目標，三者缺一不可。這次金融危機中，正是由于問題銀行瘋狂的逐利行為，完全擯棄了安全性和流動性目標，才造成倒閉破產(chǎn)或蒙受巨大損失的嚴重后果。

　　二是財務(wù)目標準確貫徹實施。實現(xiàn)財務(wù)目標是一個運動過程，將正確的財務(wù)目標分解到每一個財務(wù)管理環(huán)節(jié)中是財務(wù)導(dǎo)向機制的核心問題。具體來講，要根據(jù)財務(wù)目標和財務(wù)戰(zhàn)略，制定各種長期和短期財務(wù)計劃，由此設(shè)定一系列指標、預(yù)算以及采取一些控制手段來實現(xiàn)財務(wù)目標。

　　三是保證信息傳導(dǎo)反饋渠道順暢。財務(wù)目標一經(jīng)確立，要通過宣傳、學(xué)習(xí)和引導(dǎo)的手段以重要信息的形式使管理人員對財務(wù)目標達成共識，在管理與決策中貫徹落實，在各項理財工作中都能體現(xiàn)出來。

　　財務(wù)決策機制是指在不同層次下，財務(wù)管理主體決策權(quán)力的形成規(guī)范和規(guī)定，即財務(wù)決策系統(tǒng)的構(gòu)成、功能和相互之間的關(guān)系。

　　一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行應(yīng)借助目前股改的有利時機，引入董事會制度，形成董事會、監(jiān)事會、行長“三權(quán)分立，相互制衡”的治理結(jié)構(gòu)，避免權(quán)責(zé)不明、缺乏約束、活力不足、效率低下的弊端。

　　二是合理配置內(nèi)部財務(wù)決策權(quán)。董事會制度下的商業(yè)銀行財務(wù)決策通常要涉及到四個層面上的財務(wù)決策主體：總行董事會、總行財務(wù)總部、總行內(nèi)部結(jié)算中心和分支行財務(wù)部，財務(wù)決策職責(zé)和權(quán)限應(yīng)在上述各級決策主體之間合理地進行配置。

　　三是制定企業(yè)決策的相關(guān)制度。具體包括權(quán)責(zé)制度、評價制度、信息溝通制度、保障制度、激勵與約束制度、監(jiān)督制度以及具體決策的程序和方法，使商業(yè)銀行決策活動能夠科學(xué)高效進行。其中，尤其是要形成集體決策制度，雖然會犧牲了一部分效率，但能有效地減少個體決策的不確定性和風(fēng)險性，這也是本次金融危機的教訓(xùn)之一。

　　財務(wù)控制機制即是為了達到預(yù)期的財務(wù)活動目標，對財務(wù)活動進行科學(xué)的規(guī)范、約束、評價的一系列方法、技術(shù)、程序及理念的總稱。金融企業(yè)的性質(zhì)決定了商業(yè)銀行要比一般企業(yè)更要慎重對待風(fēng)險，這就需要選擇從緊的財務(wù)控制機制，將風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)。

　　健全各項財務(wù)制度。具體包括財務(wù)報告制度、財務(wù)評價制度、內(nèi)部審計制度、資金控制制度、授權(quán)制度、預(yù)算審批制度、成本費用管理制度、資產(chǎn)管理制度、會計核算制度等，以及以制度的形式對組織機構(gòu)的設(shè)置、人員的委派、權(quán)責(zé)的分配等的規(guī)范等。

　　建立責(zé)任控制機制。責(zé)任控制是以權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的原則，把各個機構(gòu)和部門劃分為責(zé)任部門，圍繞責(zé)任部門，將會計信息與經(jīng)濟責(zé)任、財務(wù)控制同業(yè)績考核相結(jié)合，通過考核評價各有關(guān)方面履行責(zé)任的情況，形成商業(yè)銀行內(nèi)部嚴密的控制體系。

　　加強投資風(fēng)險的監(jiān)測、評價與控制。針對可能發(fā)生的各種風(fēng)險，包括在貸款發(fā)放前或進行投資前所采取的預(yù)防措施以及在期間應(yīng)當(dāng)采取的風(fēng)險控制措施等，這部分是商業(yè)銀行財務(wù)控制的核心內(nèi)容。

　　強化內(nèi)部審計的控制職能。通過內(nèi)部審計，來評價企業(yè)經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)和管理制度是否合規(guī)、合理和有效，既定政策的程序是否貫徹以及單位的目標是否達到等。

　　財務(wù)激勵機制又稱財務(wù)動力機制，是激勵主體利用其所掌握的信息對評價客體運用一定的方法、程序、指標等進行分析，對評價客體在一定時期內(nèi)的行為做出某種判斷的過程。

　　運用科學(xué)客觀的業(yè)績評價標準對被激勵者行為進行度量。完善的業(yè)績評價指標體系是合理評價和有效激勵的基礎(chǔ)，這要求商業(yè)銀行的業(yè)績評價指標體系應(yīng)體現(xiàn)其戰(zhàn)略性的特色，注意財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，保證短期利益和長期利益以及局部利益和整體利益的均衡，同時，以培植和提升集團核心能力從而形成集團整體優(yōu)勢為目標，有所側(cè)重地設(shè)計各種評價指標。

　　設(shè)計適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵手段。物質(zhì)報酬的設(shè)計要注意長期目標與短期目標的平衡，要有利于企業(yè)的長期發(fā)展。固定薪金、獎金、股權(quán)和退休金計劃等四種形式的貨幣收入各有其優(yōu)缺點，激勵者要取長補短，盡可能地滿足有效激勵約束所要求的定價原則。

　　綜合采用各種非財務(wù)激勵手段。一方面，利用各種競爭手段對被激勵者行為進行約束，另一方面，提供個人發(fā)展、晉升等機會，營造出實現(xiàn)自我價值的環(huán)境，以達到組織目標和個人目標的最佳協(xié)調(diào)統(tǒng)一。