堅持專業(yè)化經(jīng)營，非但不涉足房地產(chǎn)以外的行業(yè)，而且不持有租賃物業(yè)。

　　“當(dāng)我們控制了土地，我們就控制了我們的命運(yùn)。”“如果我們錯了怎么辦？”首先是獲取土地儲備時并非全部擁有，一部分土地是通過期權(quán)來加以控制。其次是堅守財務(wù)紀(jì)律：長期有息負(fù)債占資本的比例不超過40%.

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　　帕爾迪是美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商，在美國的市場占有率約為4%，而且是在所有主流市場提供產(chǎn)品的公司。2005年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入為 146.95億美元，凈利潤達(dá)到14.92億美元。公司的業(yè)務(wù)遍及美國27個州54個城市，2005年售房456.30萬套，員工人數(shù)達(dá)到13，400 人。

　　從2000年至2005年，帕爾迪的收入年均復(fù)合增長28.18%，凈利潤年均增長51.24%，公司的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率從16.58%增長到28.91%.從2000年年末到2005年年末，帕爾迪的股價上漲了279.69%.

　　《證券市場周刊》研究發(fā)現(xiàn)，帕爾迪在經(jīng)營中存在不少閃光點(diǎn)，其中有一些已經(jīng)為業(yè)界所知，而有一些卻還未被注意。

　　堅持專業(yè)化

　　帕爾迪堅持專業(yè)化經(jīng)營，非但不涉足房地產(chǎn)以外的行業(yè)，而且不持有租賃物業(yè)。在公司的業(yè)務(wù)分部信息中，我們只能看到房地產(chǎn)開發(fā)（Homebuilding）和金融服務(wù)（Financial Services）兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中金融服務(wù)業(yè)務(wù)2005年的收入只有1.61億美元，僅占公司收入的1.10%；稅前利潤7059萬美元，僅占 2.98%.

　　帕爾迪的抵押銀行主要但不限于向公司國內(nèi)的顧客提供抵押貸款，同時也出售這樣的貸款和服務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)占公司收入和利潤的比例我們可以斷定，帕爾迪的金融服務(wù)部門與美國通用、福特等公司不同，其主要目的并不是牟利，而是為了幫助顧客更方便地購房。

　　這個判斷也得到公司對待金融服務(wù)業(yè)務(wù)風(fēng)險態(tài)度的支持。帕爾迪通過自有資金和借款向顧客提供貸款，隨后，公司將這樣的抵押貸款和抵押支持的有價證券出售給外部投資者。帕爾迪認(rèn)為，這樣做可以減少抵押貸款帶來的風(fēng)險，因此通常公司持有這樣的服務(wù)權(quán)利不超過4個月。

　　抵押貸款業(yè)務(wù)存在利率風(fēng)險，對此帕爾迪的應(yīng)對手段一是通過浮息借款取得放貸資金，二是利用衍生金融工具進(jìn)行套期保值。與國內(nèi)一些公司名為進(jìn)行套期保值，實(shí)為進(jìn)行投機(jī)交易不同，帕爾迪聲明不使用任何衍生金融工具用于交易目的。

　　抵押貸款行業(yè)在美國是一個高度競爭的行業(yè)，帕爾迪在此并不戀戰(zhàn)無疑是高明的。與此相反，在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，公司卻希望做到盡善盡美。

　　變革精神

　　帕爾迪認(rèn)為公司的持續(xù)成功來源于一系列的“首創(chuàng)（initiatives）”：細(xì)分?jǐn)U張市場；運(yùn)營的完美；人力資源發(fā)展；財務(wù)紀(jì)律；提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度方面的領(lǐng)先地位。

　　盡管認(rèn)為以上因素都非常重要，在2004年年報中帕爾迪詳細(xì)談了對“運(yùn)營完美（Operational excellence）”的看法，為什么呢？“如果我們能夠把這些成本（國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)中原材料和勞動力成本）僅僅減少3%，我們就可以節(jié)省1.58 億美元或者說每股0.75美元。這是一個巨大的數(shù)字，但是如果我們還像以往那樣做同樣的事情，我們就無法達(dá)到這個目的。我們必須改善我們的流程，而且，簡化我們的生意。”

　　盡管帕爾迪在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度上已經(jīng)領(lǐng)先，公司的營銷能力也極其突出，但是公司仍不滿足，還在追求通過強(qiáng)化運(yùn)營管理以減少成本。在房子不愁賣的今天，國內(nèi)的開發(fā)商又有幾家能夠居安思危，下大力氣改善流程降低成本呢？

　　土地：核心競爭力與財務(wù)紀(jì)律

　　帕爾迪對土地的態(tài)度是值得國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)深思的。

　　一方面，帕爾迪將取得土地提高到了戰(zhàn)略高度，“當(dāng)我們控制了土地，我們就控制了我們的命運(yùn)？？確保我們明天有房可建，并且置競爭對手于劣勢。” 帕爾迪在2004年年報中這樣解釋它的土地戰(zhàn)略，“在過去3年中我們建造房屋只使用了100，000塊土地。與此同時，我們卻投入足夠的資本來控制 302，000塊土地。為什么會有這么大的差距？成長。我們的計劃要求我們在未來幾年中顯著增加提供的房屋數(shù)，而土地是關(guān)鍵的原材料，沒有它我們無法運(yùn)營。為了抓住任何成長機(jī)會，我們手頭上必須有土地。” 帕爾迪認(rèn)為可利用的土地作為關(guān)鍵資源會變得越來越稀少，大量取得土地的長期戰(zhàn)略是正確的。

　　帕爾迪上述對土地的認(rèn)識會得到很多人的認(rèn)同，然而如果僅限于此，那么盡可能多地拿到土地就會成為企業(yè)的必然選擇，一些人會按土地儲備數(shù)量對房地產(chǎn)行業(yè)上市公司進(jìn)行排序，似乎土地儲備越多公司就越有價值。果真如此么？

　　帕爾迪話鋒一轉(zhuǎn)，“如果我們錯了怎么辦？”這才是難能可貴的，盡管我們看到美國的房價指數(shù)近年來還沒有像樣的調(diào)整，但是公司已經(jīng)在未雨綢繆了。面對可能的風(fēng)險，帕爾迪有如下兩條對策。

　　首先是獲取土地儲備時并非全部擁有，一部分土地是通過期權(quán)來加以控制。2004年，帕爾迪通過期權(quán)的方式控制了185，000塊土地，這些土地價值65億美元，而公司用于控制的期權(quán)保證金僅為4億美元，僅為土地價值的6.15%.

　　其次是堅守財務(wù)紀(jì)律？？長期有息負(fù)債占資本的比例不超過40%.

　　國情不同，通過期權(quán)方式來控制土地目前在中國還不可能，但是帕爾迪遵守財務(wù)紀(jì)律的做法卻值得我們借鑒。我們發(fā)現(xiàn)，即使是在宏觀調(diào)控政策風(fēng)險凸顯的情況下，也很難找到國內(nèi)的房地產(chǎn)上市公司為自己劃上一條警戒線，而帕爾迪是在風(fēng)險還沒有來臨之前就已經(jīng)定下規(guī)矩了。

　　但是，即使要學(xué)帕爾迪，也不能照搬帕爾迪財務(wù)紀(jì)律的具體內(nèi)容，這是因?yàn)榕翣柕鲜歉鶕?jù)自己的經(jīng)營能力來制定要遵守的財務(wù)比率的。帕爾迪只考慮長期負(fù)債占資本的比例，而不考慮短期償債風(fēng)險，似乎與我們國家法律對破產(chǎn)的定義“不能支付到期債務(wù)”相悖，其實(shí)不然。

　　帕爾迪的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率很高，2005年為1.13，這意味著公司的資產(chǎn)可以很快轉(zhuǎn)化為收入。而且帕爾迪的應(yīng)收款非常少，幾乎可以忽略不計，這就意味著在確認(rèn)收入的同時就已經(jīng)變現(xiàn)。而且，帕爾迪的流動比率也很高，2005年年末達(dá)到了3.05.

　　然而真正有價值的問題是為什么帕爾迪可以有這么高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率？具有很強(qiáng)的營銷能力是一個原因，標(biāo)準(zhǔn)化房屋建造流程也是一個原因，更重要的原因是：它的成功其實(shí)從拿地開始就奠定基礎(chǔ)了，以至于帕爾迪認(rèn)為拿地是自己的一項(xiàng)核心競爭力。帕爾迪在選擇開發(fā)用地時要經(jīng)過詳盡的市場研究，從而使得房屋的位置和類型同目標(biāo)顧客相匹配。在此基礎(chǔ)上，帕爾迪力圖使控制下的土地在24到36個月內(nèi)完成從開發(fā)到銷售的過程，當(dāng)然，一些大型項(xiàng)目如為老年人（帕爾迪稱為活躍長者）建造的住宅除外。

　　如果說這些還不足為奇？？畢竟國內(nèi)的開發(fā)商在拿地時也會做一番盤算，那么帕爾迪下面的一些舉動就頗為罕見了。帕爾迪經(jīng)常會出售一些位于公司開發(fā)的社區(qū)之內(nèi)或相鄰的土地給一些零售商或商業(yè)機(jī)構(gòu)，有時甚至?xí)⑽挥谧约核_發(fā)社區(qū)內(nèi)的土地出售給其他開發(fā)商，此外，還會將不需要的土地轉(zhuǎn)讓給適當(dāng)?shù)淖罱K使用者（appropriate end users）。

　　帕爾迪持續(xù)地對手中的土地進(jìn)行評估以確保資本得到最有效的使用是對上述行為的解釋，而如果一個企業(yè)時刻想著如何使資本得到最有效的使用，它的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈資產(chǎn)收益率高也就在情理之中了。

　　帕爾迪的高明還表現(xiàn)于對未來形勢的判斷上。盡管美國的房價指數(shù)持續(xù)上升，而且公司手中的新訂單仍然在快速增長，帕爾迪在2005年已經(jīng)悄悄地調(diào)整了拿地的步伐。從2001年到2005年，帕爾迪的新訂單年均增長21.01%，土地儲備年均增長26.65%，然而2005年與2004年相比，盡管新訂單數(shù)上升了17.14%，帕爾迪的土地儲備卻只增加了5.83%，是近年來最低的增幅。

　　2005年年末，美國的宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)開始顯示房地產(chǎn)行業(yè)降溫的跡象，而帕爾迪放慢拿地步伐應(yīng)該說頗具先見之明。事實(shí)上，受行業(yè)影響，帕爾迪的股價近來已經(jīng)明顯走弱。

　　市場細(xì)分和并購戰(zhàn)略

　　帕爾迪把客戶分為首次置房、首次換房、二次換房和活躍長者置房四類。當(dāng)其他公司還處于混沌認(rèn)識時，帕爾迪就已意識到了這種劃分的必要性，從而帶來了更為人性化的住宅設(shè)計及服務(wù)，現(xiàn)在更是將傳統(tǒng)的四類擴(kuò)展到了11類，并強(qiáng)調(diào)深化對不同TCG（目標(biāo)客戶群）社區(qū)建立不同的建設(shè)理念，根據(jù)不同的TCG 調(diào)整思路，實(shí)實(shí)在在地按客戶實(shí)際情況建房，其結(jié)果就是在客戶中的影響力突飛猛進(jìn)。

　　又比如：在如今房地產(chǎn)已走向成熟，讓客戶用最少的錢享受最好的服務(wù)已在行業(yè)內(nèi)成為共識時，帕爾迪又進(jìn)一步，要讓顧客用最少的錢享受意想不到的服務(wù)。為達(dá)到這一目的，帕爾迪目前的策略集中在對物流操作精益求精的追求上：小到對房屋設(shè)計模板庫的不斷精簡，大至與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系的建立等都是帕爾迪努力的方向。這也是市場趨向成熟時繼續(xù)前進(jìn)的必經(jīng)之路。

　　正是由于上述這些努力，帕爾迪的客戶重復(fù)購買率達(dá)到了將近50%的水平。

　　帕爾迪的并購戰(zhàn)略也值得學(xué)習(xí)。近年來帕爾迪有兩次大的并購，分別是2001年對DelWebb的并購及1998年對Divosta Homes的并購。并購帶來的好處是多層次的，最直接的無疑是市場的拓展：與DelWebb合并看重的是對其特定客戶群的吸收使得帕爾迪在活躍長者置房的市場占據(jù)了絕對領(lǐng)先地位，而根據(jù)人口統(tǒng)計的結(jié)果，在未來10多年內(nèi)，這是一塊增長最為迅速的TCG市場；與Divosta Homes合并看重的是公司總體經(jīng)營地域的迅速擴(kuò)展，SunCity這個品牌的直接加盟，為其在弗羅里達(dá)的業(yè)務(wù)帶來實(shí)質(zhì)性突破。再深入點(diǎn)可以看到帕爾迪對被合并公司經(jīng)營理念的吸收：DelWebb更樂意將住宅建設(shè)成社區(qū)的偏好現(xiàn)在已得到了顧客的反饋和青睞，帕爾迪有意迅速將這種建房態(tài)度向全公司各個市場滲透，以保持對顧客需求第一時間的迎合；而Divosta Homes結(jié)合自身特點(diǎn)建立的高效物流操作更是帕爾迪目前致力的核心。

　　重視股東利益

　　帕爾迪對股東利益的重視其實(shí)已經(jīng)在公司對資本效率的重視上體現(xiàn)出來了，我們認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要。國內(nèi)的投資者非常關(guān)注一家公司的每股收益，對凈資產(chǎn)收益率這一指標(biāo)則未給予應(yīng)有的重視，這實(shí)際上在鼓勵公司單純追求經(jīng)營業(yè)績的提高，而這樣的成長其實(shí)并不值得追求。巴菲特認(rèn)為，“成長性只有在適當(dāng)?shù)墓疽杂姓T惑力的增值回報率進(jìn)行投資的時候？？換言之，只有當(dāng)用來資助成長性的每一個美元可以產(chǎn)生超過一美元的長期市場價值的時候？？才能使投資者受益。至于要求增加資金的低回報率的公司，成長性會傷害投資者。”美國上市公司平均的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到20%以上，足見成熟的證券市場投資者對這一指標(biāo)的重視程度。而在國內(nèi)，凈資產(chǎn)收益率似乎只有在作為融資條件時才被重視，這顯然是市場不成熟的表現(xiàn)。

　　更進(jìn)一步，帕爾迪重視所有利益相關(guān)者的利益，而不僅僅是股東利益。盡管公司2004年年報中致股東的信（shareholder letter）以“建造股東價值”為題，但近年來這樣的信都標(biāo)明了“致股東、顧客、聯(lián)營企業(yè)和商業(yè)伙伴”。姜汝祥博士就曾指出某些國內(nèi)優(yōu)秀公司奉行雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而對供應(yīng)商則利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓價格。萬科董事長王石坦承，萬科還未從這個角度去認(rèn)識對建筑商和部品供應(yīng)商的關(guān)系。