剛工作時(shí)，經(jīng)常聽到領(lǐng)導(dǎo)們講戰(zhàn)略，每次都感覺很有道理。但是幾年過(guò)去了，依然對(duì)戰(zhàn)略沒有明確的概念，只是感覺戰(zhàn)略就是決策比較重要、遠(yuǎn)期的事情。

　　工作十多年后，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理多次的參與和操作，慢慢對(duì)戰(zhàn)略有了一個(gè)初步的了解。下文是對(duì)戰(zhàn)略管理中容易出兩項(xiàng)問(wèn)題做一個(gè)解釋，肯定有很多不全面不嚴(yán)密的地方，但是對(duì)實(shí)踐應(yīng)該有一定的幫助。

　　問(wèn)題一：認(rèn)識(shí)混亂，感覺公司到處是戰(zhàn)略，摸不清戰(zhàn)略到底是什么樣子。

　　這是因?yàn)閷?duì)戰(zhàn)略的框架缺乏全面的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略管理首先要有一個(gè)框架，要明確所想內(nèi)容處在戰(zhàn)略的哪個(gè)層次，戰(zhàn)略在這個(gè)層次的關(guān)鍵問(wèn)題是什么。

　　戰(zhàn)略一般可以分為三層：集團(tuán)戰(zhàn)略（標(biāo)準(zhǔn)稱謂為公司層戰(zhàn)略）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（或者叫事業(yè)層戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略。這里的公司指的是多業(yè)務(wù)公司，例如同時(shí)經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)和計(jì)算機(jī)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。現(xiàn)實(shí)中此類公司多稱為集團(tuán)，因此稱為集團(tuán)戰(zhàn)略可以防止混淆。如果是單業(yè)務(wù)，那么公司層戰(zhàn)略同業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。有的公司將生產(chǎn)和營(yíng)銷設(shè)立為獨(dú)立公司，但在戰(zhàn)略管理時(shí)一般也要按同一業(yè)務(wù)來(lái)思考。

　　集團(tuán)戰(zhàn)略主要是給不同業(yè)務(wù)分配權(quán)重和先后，也就是業(yè)務(wù)組合問(wèn)題，要明確哪些業(yè)務(wù)是擴(kuò)張，哪些業(yè)務(wù)是收縮，哪些業(yè)務(wù)要盈利，哪些業(yè)務(wù)要投入等等。其主要問(wèn)題在于對(duì)近期利益和遠(yuǎn)期利益的選擇問(wèn)題。常用的主要工具是波士頓和通用矩陣，其核心內(nèi)容是將各業(yè)務(wù)的能力與市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)行對(duì)比，確定各業(yè)務(wù)的定位。

　　業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略主要是確定讓此業(yè)務(wù)如何在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)、生存和發(fā)展。最常使用的是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其框架即波特的五力模型，企業(yè)要考慮五種競(jìng)爭(zhēng)力量：競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商、客戶。最終確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化或集中戰(zhàn)略。在市場(chǎng)角色上也會(huì)經(jīng)常對(duì)自己定位：防御者、探索者、分析者和反應(yīng)者。

　　職能戰(zhàn)略是指為了支撐業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而分解的各職能的戰(zhàn)略。例如營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略等等。也有戰(zhàn)略金三角模型，是指從產(chǎn)品、品牌和運(yùn)營(yíng)模式三個(gè)方面設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。

　　在戰(zhàn)略分析中，還有一些常用的工具：例如pest宏觀因素分析、swot分析、定位理論等等，這些方法可以應(yīng)用到多個(gè)層次。

　　問(wèn)題二：戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)。

　　戰(zhàn)略從最高層逐層分解下來(lái)是最常用的辦法，但是如果戰(zhàn)略的制定過(guò)程沒有相應(yīng)的機(jī)制，那么很容易形成領(lǐng)導(dǎo)的一言堂。

　　領(lǐng)導(dǎo)一般也希望能夠?qū)?zhàn)略確定的更加現(xiàn)實(shí)與合理，但是往往由于缺乏信息而主觀臆斷，特別是在沒有固定的信息收集、戰(zhàn)略制定模型、上下溝通等機(jī)制的支持下，為了得到一個(gè)結(jié)果，也只能自己構(gòu)想戰(zhàn)略了。在這個(gè)過(guò)程中，最優(yōu)能力了解戰(zhàn)略因素的中層人員沒有機(jī)會(huì)（資源）去參與，另外制定戰(zhàn)略對(duì)他們自己也沒有收益機(jī)制，自然他們不會(huì)自討沒趣。未得到全系統(tǒng)認(rèn)可的戰(zhàn)略也就失去了執(zhí)行的基礎(chǔ)。

　　問(wèn)題三：戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。

　　每年的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)常很漂亮和工整，但可能會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有落地。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是執(zhí)行力差，部門認(rèn)為是系統(tǒng)問(wèn)題，憑一己之力無(wú)法改變。最終戰(zhàn)略變成了掛在墻上標(biāo)語(yǔ)和鎖在柜子里的方案。

　　如果戰(zhàn)略執(zhí)行未能落地，不宜直接歸納為執(zhí)行力不足這個(gè)原因。要從工作的本質(zhì)分析，問(wèn)題到底出現(xiàn)在什么地方，戰(zhàn)略是否現(xiàn)實(shí)，是否有戰(zhàn)略落地的各項(xiàng)機(jī)制。戰(zhàn)略執(zhí)行不利，有可能是計(jì)劃不合理，有可能是人員能力不足，有可能是資源分配不合理，也有可能是操作人員積極性的問(wèn)題。

　　公司規(guī)模較大時(shí)，戰(zhàn)略落地必須依靠機(jī)制的力量。必須建立能力評(píng)測(cè)機(jī)制、投入產(chǎn)出機(jī)制、PDCA機(jī)制、戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等?？傊恳豁?xiàng)工作都必須有相應(yīng)的機(jī)制做保證，只有這樣像戰(zhàn)略這樣的系統(tǒng)工程才能落地。