最新的數(shù)據(jù)表明，日本的上市企業(yè)在今年一季度的經(jīng)常利潤與上年同期相比驟減了約60%，這促使了更多的日本企業(yè)致力于通過削減經(jīng)營成本來提高收益水平，節(jié)能降耗在日本企業(yè)中已蔚然成風。

　　鈴木汽車：

　　開展清理員工抽屜運動

　　“這次全力以赴地削減成本，我才注意到，原來富士山的高度是3776米。”在日本有著“輕型汽車之雄”稱號的鈴木汽車株式會社會長鈴木修笑著說。

　　為什么要這么說呢？原來鈴木汽車將2008年全公司消耗的復印紙用量換算了一下后，居然超過了3776米，堆起來比富士山還高。鈴木修會長指著一張示意圖對他的同僚說：“我們?nèi)ツ暧萌チ?233萬張復印紙，但光說數(shù)字大家沒什么印象，邊上畫一張富士山的圖，就非常直觀明白，這個數(shù)量是何其大了。”鈴木會長最擅長的一個招數(shù)就是可以將浪費的量“可視化”。

　　2009年1月，當公司的員工還沉浸在新年氣氛中的時候，鈴木會長又發(fā)動了一次清點桌子抽屜的運動。規(guī)定每個人的份額只能是一塊擦字橡皮，一支鉛筆，紅色和黑色的圓珠筆各一支，訂書機是兩人合用一個，除此以外的文具用品一概回收。這些回收上來的文具用品，鈴木會長稱之為“戰(zhàn)利品”，被堆放在公司總部的大會議室里，讓大家都來參觀，看看集中在一起居然有那么多可有可無的文具用品。

　　“從今天起，購買備用品須事先得到我的批準。”鈴木會長決定，削減經(jīng)營成本從最起碼的小事做起。

　　FANUC：

　　社長出差也只能買散席票

　　與汽車行業(yè)同樣陷入不景氣的還有機床制造業(yè)。在日本，這個行業(yè)近來流傳著這樣一個話題：“FANUC負責營業(yè)的董事居然自己開車跑業(yè)務，可見公司削減經(jīng)費的力度不小。”

　　2008年12月19日，公司名譽會長稻葉清右衛(wèi)門向全公司發(fā)出了《世界經(jīng)濟危機下本公司的對策》的通告，其中對出差費用的規(guī)定多達8條。第3條規(guī)定：“禁止乘坐軟席和指定席位（名譽會長和社長也不例外）。”也就是說，包括公司干部在內(nèi)，所有員工乘坐新干線等交通工具出差都必須購買散席車票。第4條規(guī)定：“原則上禁止借宿非本公司的住宿設施。”即員工出差只能借宿在分布各地的分公司或技術中心，不能在酒店住宿。而第6條規(guī)定是：“原則上禁止海外出差；海外出差必須獲得名譽會長的批準。”

　　日本權威的野村證券公司分析師齋藤克史認為，今年2月以來FANUC股票的股價上漲，其中的一個重要原因就是其高效的成本管理能力。“能夠如此全方位地推行成本削減活動，就是環(huán)顧全世界也是不多的，這對提高經(jīng)營業(yè)績起了很大的作用。”

　　Coop-Sapporo：

　　請生意伙伴提省錢建議

　　Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企業(yè)。作為一家零售商，Coop-Sapporo與各供貨商建立了廣泛深入的聯(lián)系，公司將聽取各供貨商的建議作為降耗活動的重點。比如，Coop-Sapporo每個星期都要印制30萬份商品目錄，發(fā)往各分店附近的居民家，但以往的商品目錄都是分為食品和日用品兩種，紙張質(zhì)地和色彩都不一樣。承接目錄印制的印刷公司提出，可以嘗試采用同樣質(zhì)地的紙張印制各種商品目錄，這樣可以大大節(jié)約印制成本，又不影響質(zhì)量。Coop-Sapporo采納了這個建議，結果印制一期的商品目錄節(jié)約了大約1.2億日元的費用。

　　公司還充分利用視頻會議系統(tǒng)，Coop-Sapporo在整個北海道地區(qū)有96個分店，每次開店長會議或員工培訓都要集中到位于札幌的公司總部，交通開支是個不小的負擔。后來一家生意伙伴提出可以引進視頻會議系統(tǒng)，不必每次開會都要到現(xiàn)場。僅此一項，公司每年節(jié)約的交通費就達2500萬日元。

　　未來工業(yè)：

　　電燈開關吊上員工姓名牌

　　位于岐阜縣的未來工業(yè)株式會社是日本一家生產(chǎn)電器配件的中型企業(yè)，一走進這家公司的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)，每盞日光燈的開關上都吊著寫有員工姓名的小牌子，那是表示這盞燈由這個員工負責關燈。公司社長瀧川克弘“分燈到人”的意圖就是為了告訴員工，節(jié)電實際上是個意識問題，看見自己的姓名自然意識到那是自己的東西，就會自覺地去關燈。

　　令人難以想象的是，有著300名左右員工的公司總部只有1臺復印機。“以前有十幾臺復印機，大家都不愛惜，很容易壞。后來只用一臺復印機，就覺得必須珍惜愛護，這反而延長了使用壽命。這樣既節(jié)約了成本，又培養(yǎng)了大家的責任心、愛心和關心集體的意識。”瀧川社長說。

　　未來工業(yè)株式會社的經(jīng)營方式也十分獨特。公司從沒加班的概念，每天的工作時間是7小時15分鐘，比法定的8小時還少，這還不算，另外每年還有140天的休假。辦公室從來不設員工考勤機，員工只在公司局域網(wǎng)上記錄自己的出勤情況。這一方面是為了尊重員工的自主權，另一方面也是為了削減多余的經(jīng)營成本。因為沒有加班，所有的員工就都會在上、下班的時間一起到達或離開公司。瀧川克弘社長說：“本來，人事部門每天統(tǒng)計考勤機的出勤記錄就得耗費很多勞力，現(xiàn)在沒了這項工作，人事部只要一個人就能應付了。”

　　未來工業(yè)株式會社獨特的經(jīng)營方式吸引了海內(nèi)外同行前來參觀考察，去年一年累計有9000名韓國人來參觀考察，每次參觀大約是3～4小時，于是，公司提出向每個參觀者收取2000日元的參觀費用，這樣一年下來，又是一筆不小的收入。

　　森松工業(yè)：

　　社長室設在茶坊里

　　森松工業(yè)株式會社專門制造架在屋頂上的不銹鋼供水水箱，掌握著全日本70%的市場份額。令人意想不到的是，這家公司的社長松久信夫沒有自己單獨的辦公室，有人來拜訪，他會帶你去一家茶坊坐定款款而談。

　　每天，松久信夫社長走進茶坊就會找一個靠里的位子坐下來，拿出隨身帶著的筆記本電腦插上電源開始工作。“公司里若設個社長室，不僅要付房租，還得支付秘書的勞務和茶水等費用。利用茶坊辦公，我只要支付400日元請人給我倒個茶即可，其余的房租、水電開支均可省去。”

　　松久信夫社長12年前就已想到這一點，自那以后，只要不出差，他每天都來這個茶坊處理公司事務。

　　那么，在茶坊辦公的松久信夫社長該如何掌控全公司的運行，與同事進行聯(lián)系溝通呢？靠的是他寸步不離的筆記本電腦，先進的信息技術保證了他的工作效率。森松工業(yè)在日本國內(nèi)和中國大陸分別有5家工廠，在征得員工許可的前提下，森松工業(yè)所有工廠安裝了共200只視頻攝像頭，松久信夫社長可以從任何角度即時了解各個工廠的運行情況。他說：“現(xiàn)在網(wǎng)絡視頻技術如此先進，我根本用不著親臨生產(chǎn)現(xiàn)場就能指揮。我若親自遍訪公司所有的工廠，沒有2個月的時間下不來；而使用網(wǎng)絡視頻，30分鐘就足夠了。”而與同事的聯(lián)絡則可以使用手機和電子郵件。

　　佳能電子：

　　倡導站立式辦公工作方式

　　走進位于日本埼玉縣佳能電子株式會社總部的工廠，最引人注目的大概是那些特別高的桌子，而且很難見到椅子。不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場，辦公場所也原則上規(guī)定采取站立式工作的方式。社長酒卷久說：“在大家努力消除浪費現(xiàn)象的活動中，有人提出要撤去生產(chǎn)現(xiàn)場的椅子。”一開始是在生產(chǎn)管理部門實施，因為大家覺得“既然生產(chǎn)現(xiàn)場必須站著作業(yè)，那么管理部門也沒理由坐著工作。”實際一嘗試，站著工作確實提高了工作的效率，工廠一出現(xiàn)問題，立刻就能趕到現(xiàn)場去解決。隨后供應部門也引進了站立式工作方式。

　　效果最明顯的是開會。以前開個會得準備一個會議室，現(xiàn)在站著商議，會議立刻就可開始了。酒卷久社長很有體會地說：“坐著開會，說話的人滔滔不絕，聽的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站著開會就可避免出現(xiàn)這些現(xiàn)象。”即使重要的經(jīng)營會議也不例外，以前坐著開會最長的時候甚至開了16個小時，現(xiàn)在最多3個小時就可以結束了。

　　酒卷久社長在業(yè)內(nèi)有著“成本管理鐵人”的外號。他剛上任的時候，1999年度公司的經(jīng)常利潤率為1.5%，到2008年度，達到了9.7%.現(xiàn)在他還是站著工作，向下屬發(fā)出一道道工作指令。