由于建筑市場的競爭日趨激烈，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾日益突出，嚴重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展，弱化了企業(yè)的市場競爭?，F(xiàn)結合建筑施工企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀，就施工企業(yè)的資金管理問題作簡要論述。

　　一、施工企業(yè)資金緊張的原因

　　1.工程墊資與工程拖欠款較大。近年來，隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹，建筑市場的競爭日趨激烈，僧多粥少的形勢加劇，使得一些建設單位在工程發(fā)包時，提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中，墊資被作為一種普遍手段，成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件，有的工程項目墊資資金甚至超過50%。作為施工企業(yè)，為了在建筑市場中搶占一席之地，以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要，往往會承諾建設單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項工程墊資，則會身不由己，或者喪失先期墊資應獲取的收益及承擔墊資損失，或不得不繼續(xù)墊資施工，但這樣的墊資工程，完工后墊資款則可能轉(zhuǎn)變成拖欠款。一般來說，拖欠款是以墊資為前提的，如果沒有墊資，就不會有大面積的拖欠和長時間的存在墊資。因為擺不脫墊資的困惑，也就難以解除拖欠的壓力。

　　2.資金管理水平低、使用效益差。盡管每個企業(yè)都可能制訂資金使用計劃和各項費用開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實際的嚴重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。其原因有兩方面：客觀上因受市場經(jīng)濟等因素影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，增加了各種費用的實際支出數(shù)。主觀上卻是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在：

　?。?）盲目購置固定資產(chǎn)，超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于生存發(fā)展的需要，為承攬一些“高、難、精”的工程項目，不顧企業(yè)實際購置精良先進的專項設備。

　?。?）管理費等非生產(chǎn)性開支加大。由于建筑市場競爭激烈，各個標段的細分，導致追蹤信息、差旅費、招待費等非生產(chǎn)性開支逐年上升，管理成本逐年加大。

　?。?）銀行賬戶多，資金分散。由于點多線長,上一個隊伍就必須開一個銀行賬戶，有的甚至一個單位多頭開戶，致使資金分流沉淀，造成浪費。

　?。?）對外投資缺乏控制。在對外投資中，沒有事先對投資項目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預測、財務獲利評價、風險評價及可行性分析，盲目投資，造成資金浪費。

　?。?）備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的-個組成部分往往被人們忽視，有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇，致使備用金余額日益增長，有的個人借款甚至達幾十萬元，從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。

　　二、如何加強施工企業(yè)資金的管理和控制

　　1.推行全面預算管理，強化資金預算管理。

　　施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，預算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點，實施資金預算管理應遵循以下程序：一是自下而上逐級編制資金預算計劃。二是自上而下，通過一定的會議形式審批預算。公司職能部門對所屬單位的預算計劃，通過收集整理，確定公司下月財務預算，改“用后算”為“算后用”。三是執(zhí)行嚴密的預算調(diào)整程序。原則上，各級預算一經(jīng)批準確定，不得更改；但因特殊事由，須調(diào)整的，應遵循嚴密的審批制度。四是建立嚴格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質(zhì)就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準。在編制資金預算時，本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金，應按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則，力求壓縮總額開支。

　　2.突出重點,加強資金周轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的可控性。

　　企業(yè)要樹立“錢流到哪里，管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風險和資產(chǎn)流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應包括：一是資金收入方面：應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；已完工項目是否及時撤場：處置資產(chǎn)的審批及款項收回等，當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面：應付款項是否存在支付風險：大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)：當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。

　　3.靈活運用資金結算工具，提高資金使用效果。

　　施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現(xiàn)實，探索實施資金集中管理的做法，積極規(guī)避財務風險。一是建立、完善內(nèi)部結算中心制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對分支機構做到了“你的錢，我看著你花”。結算中心一個口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬產(chǎn)外，統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶，可以發(fā)揮結算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作，探索、實施“網(wǎng)上銀行”結算方式。目前中國銀行、中國建設銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機構在各地的資金匯兌業(yè)務虛擬在一個總賬戶下運行，減少了跨省同行資金調(diào)度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金。“網(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量，有利于資金決策，加強了對資金的統(tǒng)-調(diào)度和調(diào)劑能力，降低了財務風險。

　　4.瞄準目標市場，找準市場定位，強化全員參與的成本管理意識。

　　資金管理的范疇涉及企業(yè)管理的方方面面，在經(jīng)營理念上，企業(yè)必須細分市場，找準自己的市場定位，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，從源頭加強控制，科學合理地篩選投標項目，而不是饑不擇食，不分良莠，有項目就跟蹤，見標就投。另一方面要從支出上加強控制中標的項目，必須強化全員全方位的成本控制，消滅虧損項目，配合以上各項措施走精細化管理的路子。