舉個簡單的例子，我們在聽音樂會時，經(jīng)�？吹接幸幻笓]在臺前指揮著一支十幾個人，乃至數(shù)十人的樂隊進(jìn)行演奏；很少有人看到一個指揮在臺前指揮一兩個人進(jìn)行演奏的。道理很簡單，單體企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)量不大，人員不多，機(jī)構(gòu)簡單，是不需要實施全面預(yù)算管理的，管理相對簡單，進(jìn)行會計核算就可以了；就像一兩個人演奏，臺下練一練，彼此協(xié)調(diào)演出節(jié)奏就可以了，不需要指揮了。
而企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是成為多業(yè)務(wù)單元的公司或集團(tuán)公司，作為投資人、最高管理者，你會發(fā)現(xiàn)下面都嚷嚷要花錢，伸著無數(shù)雙手等著你批錢，而且都說是為企業(yè)發(fā)展，可是公司哪有這么多資金？如何對這些資金進(jìn)行監(jiān)控？這時候，投資人，各級經(jīng)營者就覺得需要一個管理工具了。
全面預(yù)算的推行是為了公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不是實現(xiàn)某個業(yè)務(wù)，或某個業(yè)務(wù)單位利益最大化。因此，對于多業(yè)務(wù)的企業(yè)，尤其是集團(tuán)公司，需要界定清楚預(yù)算實施的范圍。就拿集團(tuán)公司來說，投資了二十多個企業(yè)，有些是控股，有些是參股，如果推行預(yù)算，無論是從治理結(jié)構(gòu)還是對集團(tuán)公司的利潤貢獻(xiàn)來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業(yè)全部納入集團(tuán)公司推行的全面預(yù)算管理范圍。所以全面預(yù)算管理不是“全部預(yù)算管理”，集團(tuán)公司需要根據(jù)對被投資企業(yè)是否具有實質(zhì)控制權(quán)以及其他一些客觀條件來確定預(yù)算實施的范圍。