財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作依照管理的難度和跨度可以分為十個(gè)層次，這十個(gè)層次與不同層次的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作崗位相聯(lián)系。就目前的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)實(shí)踐看，這十個(gè)層次的每個(gè)層次都存在一定的問(wèn)題，正是這些問(wèn)題制約著財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)作用的發(fā)揮。
會(huì)計(jì)的最基礎(chǔ)層次是會(huì)計(jì)確認(rèn)與計(jì)量，它是會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)工作中的最低層次，即便如此也仍然存在問(wèn)題：
一是以歷史成本價(jià)作為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，在價(jià)格變化的條件下，現(xiàn)實(shí)的對(duì)外報(bào)告就難以真實(shí);而以公允市價(jià)作為計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，當(dāng)報(bào)表使用人要面向未來(lái)進(jìn)行決策時(shí)，在價(jià)格變化的條件下，現(xiàn)實(shí)的對(duì)外報(bào)表也難以指明未來(lái)的真實(shí)狀態(tài)。正是這種兩難困境使得會(huì)計(jì)和審計(jì)都必須進(jìn)行必要的職業(yè)判斷，而如何進(jìn)行職業(yè)判斷并沒(méi)有形成切實(shí)可行的原則和方法。
第二個(gè)層次是對(duì)外報(bào)告，不僅包括披露什么、何時(shí)披露、怎么披露、披露的后果預(yù)期，以及不利后果的防范等。僅僅就披露什么而言，現(xiàn)在對(duì)外披露的主要報(bào)表仍然存在重大的缺陷： 只披露過(guò)去不披露未來(lái);只披露結(jié)果不披露原因;只披露數(shù)量不披露質(zhì)量;只披露整體不披露細(xì)節(jié)，正是這種缺陷使得報(bào)表的有用性大打折扣。
第三個(gè)層次是對(duì)內(nèi)報(bào)告，對(duì)內(nèi)報(bào)告的基本作用是用于決策，在管理會(huì)計(jì)中提出了一些決策的模型和需要提供的內(nèi)部報(bào)告，但決策的模型并不重要，重要的是這些決策賴(lài)以存在的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，就是數(shù)據(jù)從何取得，怎樣取得數(shù)據(jù)才能保證真實(shí)性�，F(xiàn)在的對(duì)內(nèi)報(bào)告是無(wú)法保證真實(shí)充分地取得決策所需要的數(shù)據(jù)。更進(jìn)一步說(shuō)，決策所要取得的數(shù)據(jù)都應(yīng)該是原因數(shù)據(jù)，只有通過(guò)原因的分析和判斷才能做出有效地決策，但現(xiàn)在的對(duì)內(nèi)報(bào)告主要披露結(jié)果，而沒(méi)有延伸至最終原因，難以對(duì)決策產(chǎn)生直接的作用。
第四個(gè)層次是內(nèi)部控制制度的建立。內(nèi)部控制制度的建立是財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作的重要一環(huán)，但至今對(duì)內(nèi)部控制的本質(zhì)的認(rèn)識(shí)仍然停留在以監(jiān)督為主的狀態(tài)上。事實(shí)上，內(nèi)部控制至形成之日起就以?xún)?nèi)部牽制作為其核心，牽制的本意就是制衡，也就是說(shuō)內(nèi)部控制的本質(zhì)表現(xiàn)為制衡，所以制衡的特征是什么，怎樣以制衡來(lái)形成內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)仍然是所要解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
第五個(gè)層次是構(gòu)建基于機(jī)制的核算體系。企業(yè)制度經(jīng)歷了自然人企業(yè)和公司制企業(yè)，自然人企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)是激勵(lì)和約束效應(yīng)最大，但無(wú)法取得規(guī)模效應(yīng)，公司制企業(yè)能夠取得規(guī)模效應(yīng)，但相應(yīng)的激勵(lì)和約束效應(yīng)下降。為了解決這一問(wèn)題，就必須在大規(guī)模群體勞動(dòng)的條件下，仍然能夠使每個(gè)員工感覺(jué)到自身利益的存在性，以及利益邊界的明確性，為此必須進(jìn)行崗位預(yù)算、崗位核算、崗位考核，但現(xiàn)在的會(huì)計(jì)主要停留在以企業(yè)為主體的核算上。
第六個(gè)層次是基于商品運(yùn)動(dòng)的財(cái)務(wù)行為。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分成經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)兩類(lèi)，相應(yīng)形成了商品運(yùn)動(dòng)和資金運(yùn)動(dòng)。資金運(yùn)動(dòng)服務(wù)于商品運(yùn)動(dòng)，財(cái)務(wù)活動(dòng)為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供保證和支持。傳統(tǒng)上企業(yè)把這種服務(wù)于商品運(yùn)動(dòng)的財(cái)務(wù)行為定格為企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)管理行為，事實(shí)上財(cái)務(wù)管理涉及到籌資、投資和日�，F(xiàn)金流入、流出的安排，以及收入分配，與這些財(cái)務(wù)行為相關(guān)的重大決策并非都是由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行。它涉及股東大會(huì)、董事會(huì)和總經(jīng)理班子，與此相應(yīng)，財(cái)務(wù)就形成了出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)，所以財(cái)務(wù)管理涉及企業(yè)不同層次的主體，這樣一個(gè)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)至今尚未形成。
第七個(gè)層次是基于貨幣商品經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)行為。伴隨著金融市場(chǎng)和金融商品(也叫貨幣商品——當(dāng)貨幣及其衍生物被作為買(mǎi)賣(mài)的對(duì)象時(shí)，貨幣就成為了商品)的出現(xiàn)，市場(chǎng)中產(chǎn)生了專(zhuān)門(mén)從事貨幣商品交易的經(jīng)營(yíng)主體，而從事實(shí)物商品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也開(kāi)始獨(dú)立的進(jìn)行貨幣商品交易，它的出現(xiàn)使得財(cái)務(wù)活動(dòng)不再只是為企業(yè)實(shí)物商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)，而是成為一種獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。目前，我國(guó)企業(yè)的貨幣商品經(jīng)營(yíng)仍然處于起步階段，在經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)的對(duì)象、經(jīng)營(yíng)的方式等諸多方面還有許多問(wèn)題需要完善和解決。
第八個(gè)層次是基于重組的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的調(diào)整可以通過(guò)外部收購(gòu)兼并，也就是外部資源的重新配置重新實(shí)現(xiàn)，通常將這個(gè)稱(chēng)之為資本經(jīng)營(yíng)。資本經(jīng)營(yíng)之所以產(chǎn)生效應(yīng)是以市場(chǎng)資源存在重組效應(yīng)為基礎(chǔ)的。重組包括資本重組、債務(wù)重組、資產(chǎn)重組、經(jīng)營(yíng)重組、市場(chǎng)重組和管理重組等，在重組過(guò)程中，企業(yè)必須進(jìn)行重組價(jià)值或價(jià)值鏈分析。但目前在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作中，并沒(méi)有有效地建立重組價(jià)值和價(jià)值鏈分析的框架。
第九個(gè)層次是企業(yè)內(nèi)部管理整合。企業(yè)管理經(jīng)歷了混沌管理、職能管理(分工管理)到整合管理的歷史演變。21世紀(jì)是整合管理的世紀(jì)，世紀(jì)之初這種整合已表現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理、ERP以及電子商務(wù)系統(tǒng)等形式中。盡管如此，整合的程度仍然不高，特別是沒(méi)有以?xún)r(jià)值為軸心進(jìn)行整合，使得企業(yè)的目標(biāo)與被整合的各個(gè)要素之間無(wú)法達(dá)成有機(jī)的聯(lián)系。事實(shí)上，歐美國(guó)家通過(guò)預(yù)算整合企業(yè)的各個(gè)方面、各個(gè)要素、各個(gè)環(huán)節(jié)，既實(shí)現(xiàn)了以?xún)r(jià)值為軸心的整合，也實(shí)現(xiàn)了以目標(biāo)價(jià)值為軸心的整合，且整合的手段更具可操作性。但是我國(guó)的預(yù)算管理還只是由財(cái)務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算發(fā)展，離整合預(yù)算還有很大的差距。
第十個(gè)層次是基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略制定。傳統(tǒng)管理對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和分析著眼于行業(yè)、產(chǎn)品或功能層面，但企業(yè)戰(zhàn)略的制定僅僅著眼于此是不夠的，還必須將這一層面擴(kuò)展至價(jià)值分析，這樣才能實(shí)現(xiàn)功能與價(jià)值的結(jié)合，稱(chēng)之為功能價(jià)值分析。一個(gè)好的戰(zhàn)略必須形成戰(zhàn)略?xún)r(jià)值鏈，也就是長(zhǎng)期的持續(xù)的現(xiàn)金凈流入;一個(gè)好的戰(zhàn)略也必須要有相匹配的資本預(yù)算，從而保證戰(zhàn)略的實(shí)施，兩者的結(jié)合就是戰(zhàn)略預(yù)算。所以在企業(yè)戰(zhàn)略的制定中會(huì)形成功能鏈和價(jià)值鏈兩條路徑，而其兩者必須匹配。但是在實(shí)際的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作中，戰(zhàn)略制定往往是局外之事，而不是財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的本職工作。
綜上所述，上述十個(gè)層次的每個(gè)層次都與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理密切相關(guān)，但由于存在這些缺陷，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、投資者的決策以及其他利益相關(guān)者的行為都產(chǎn)生了一定掣肘作用，因此這些問(wèn)題必須進(jìn)一步解決。