李本能的人生軌跡因跳槽而徹底改變。在IBM打拼十一年，從一名普通業(yè)務(wù)管理人員熬至高管，對(duì)李本能而言，跳槽本身就是很大的考驗(yàn)。
1988年的一個(gè)晚上，李本能開完會(huì)回到辦公室。助理早已回家，辦公室空蕩蕩的，他發(fā)現(xiàn)桌子上有一張助理留給他的紙條，上面是一個(gè)座機(jī)的電話號(hào)碼。李本能習(xí)慣性地以為是客戶打來的電話，雖然時(shí)間不早了，但唯恐對(duì)方有急事，他還是打了過去。
電話鈴響了兩聲，接通了，是個(gè)男的。對(duì)方報(bào)上姓名，李本能并不認(rèn)識(shí)，但讓他吃驚的是，對(duì)方對(duì)于自己的家庭背景、學(xué)歷情況、工作經(jīng)歷等了如指掌。那是一家獵頭公司，一直在等李本能回電話。也正是這一通電話，改變了李本能的人生軌跡。如果沒有這個(gè)電話，他可能會(huì)在IBM終老一生。
在IBM打拼十一載，一朝終結(jié)
20世紀(jì)80年代末，獵頭這個(gè)行業(yè)在內(nèi)地還不為人知，在美國(guó)，獵頭公司大都受企業(yè)委托，為企業(yè)挖掘行業(yè)優(yōu)秀人才。IBM那么多人，獵頭怎么就偏偏盯上了李本能呢？
早在一年前，一家名叫賽門鐵克（Symantec，后于2000年5月被西門子收購(gòu)）的IT公司就注意到李本能了。1987年，IBM在醫(yī)療系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)已經(jīng)難以為繼，系統(tǒng)問題層出不窮，客戶維系又跟不上。為了突破困局，IBM進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動(dòng)，讓李本能去負(fù)責(zé)這項(xiàng)業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)機(jī)果然出現(xiàn)了，不到一年時(shí)間，李本能將這塊生意做得紅紅火火，也因此又獲得一次升遷機(jī)會(huì)。眾所周知，在通用、IBM這樣的跨國(guó)企業(yè)，在一年內(nèi)連升兩級(jí)基本不可能，這樣的升遷起碼要三年時(shí)間。
IBM的新動(dòng)向當(dāng)然逃不過業(yè)內(nèi)同行的眼睛。按照賽門鐵克的分析，IBM的醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)半死不活，肯定做不下去了，不承想，不到一年時(shí)間，不但起死回生，而且變得生龍活虎。賽門鐵克對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了李本能，并決定“獵取”這個(gè)華人。
賽門鐵克是一家在美國(guó)本土發(fā)展相當(dāng)不錯(cuò)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)影響力僅次于IBM.當(dāng)然，從規(guī)模和業(yè)績(jī)來看，仍無法與IBM相提并論。賽門鐵克為李本能開出了優(yōu)厚條件：出任公司資深副總裁，薪酬是他在IBM的3倍。李本能略帶調(diào)侃地對(duì)《新財(cái)經(jīng)》記者說道：“條件好得不得了，我沒有理由不去。”
考慮了三天之后，李本能便向IBM遞交了辭呈。
IBM這樣的國(guó)際IT巨頭是眾多IT人向往的高地，李本能在這里已經(jīng)打拼了十一年，為什么說離開就離開？
李本能深思熟慮了一番：博士畢業(yè)后，自己進(jìn)入IBM工作，一直負(fù)責(zé)軟件管理。跟隨IBM先后搬了六次家。有意思的是，IBM每搬一次家，他就晉升一次，從一名普通業(yè)務(wù)管理人員一路升至高管，他是IBM高管層中為數(shù)不多的華人之一。就此離開，心里有種說不出的滋味。他客觀分析了自己在IBM的發(fā)展空間，直覺告訴他，已經(jīng)到頭了，此刻離開未嘗不是一次好的機(jī)會(huì)。
李本能來到了賽門鐵克。四年以后，他再一次離開，與同樣曾在IBM任職的劉英武（后創(chuàng)辦群碩軟件，任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官）合作成立了一家軟件公司，后被一家名為Insignia的公司收購(gòu)。
粗略算一下，離開IBM后，李本能先后出任過賽門鐵克公司副總裁、Inxight公司首席執(zhí)行官等職務(wù)，也曾創(chuàng)造出不俗的業(yè)績(jī)，但他總覺得少了點(diǎn)什么。
不甘只坐第二把交椅
“1990年以前，沒有中國(guó)人能在美國(guó)大公司做到首席執(zhí)行官，我在世界級(jí)公司坐的都是第二把交椅。雖然硅谷創(chuàng)業(yè)的人很多，但投資者都會(huì)請(qǐng)美國(guó)人來做首席執(zhí)行官�！崩畋灸芑貞浟水�(dāng)時(shí)華人在美國(guó)企業(yè)的任職現(xiàn)狀，他心有不甘。在他心里始終有一個(gè)夢(mèng)想，那就是，“做首席執(zhí)行官”，但現(xiàn)實(shí)是“等別人來找我做首席執(zhí)行官，不知道還要等多久�！彼辉敢庠俚�，決定“自己做事業(yè)”。
2002年，李本能迎來他生命中的又一次轉(zhuǎn)軌。
憑借多年在軟件方面積累的經(jīng)驗(yàn)與資源，他與好友朱偉人合作創(chuàng)立了Achievo公司（即大展集團(tuán)）。與李本能本人的經(jīng)歷正好相反，大展出生在美國(guó)，成長(zhǎng)在中國(guó)。
進(jìn)入21世紀(jì)以來，計(jì)算機(jī)咨詢服務(wù)以及國(guó)際軟件外包業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，中國(guó)內(nèi)地誕生了一批軟件外包企業(yè)，但普遍規(guī)模小，70%以上的公司員工人數(shù)不超過50人，研發(fā)與經(jīng)營(yíng)能力與國(guó)際水平更是相去甚遠(yuǎn)。因此，企業(yè)很難接到大項(xiàng)目，更難成為國(guó)際大客戶的戰(zhàn)略合作伙伴。
機(jī)會(huì)與問題同在。作為華人的李本能，打一開始就打算好做中國(guó)的買賣。
在美國(guó)成立公司的同時(shí)，李本能就在中國(guó)開始招兵買馬，而且規(guī)模比美國(guó)大得多。他從全國(guó)各地招收了100多名員工，分布在北京、上海、臺(tái)灣、香港等地熟悉市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)。而美國(guó)本部當(dāng)時(shí)只有10人。這是李本能為進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)布局的第一步。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，到2005年，中國(guó)軟件外包市場(chǎng)漸成規(guī)模。有這樣一組數(shù)據(jù)，2005年中國(guó)外包及軟件出口業(yè)務(wù)總額約為10億美元，只相當(dāng)于全球外包總量的1%，大約相當(dāng)于印度十二年前的水平，中國(guó)內(nèi)地60%以上的外包業(yè)務(wù)來自日本。中國(guó)軟件市場(chǎng)的發(fā)展空間可見一斑。
2005年，李本能決定全面布局中國(guó)。當(dāng)年4月，他帶領(lǐng)25位膚色各異的企業(yè)家、風(fēng)險(xiǎn)投資家、咨詢顧問師等到中國(guó)考察，他們對(duì)于中國(guó)軟件市場(chǎng)的發(fā)展前景給予了充分肯定，這更加堅(jiān)定了李本能在中國(guó)“打持久戰(zhàn)”的決心。
與許多外資企業(yè)進(jìn)入駐中國(guó)一樣，李本能選擇了并購(gòu)本土企業(yè)這條捷徑。
2005、2006兩年間，大展集團(tuán)在中國(guó)先后并購(gòu)了近10家軟件外包企業(yè)。如法炮制，通過并購(gòu)，大展集團(tuán)先后進(jìn)入了德國(guó)、加拿大、日本等5個(gè)國(guó)家。
并購(gòu)談判多以失敗告終
捷徑并不能保證一定成功。
大規(guī)模并購(gòu)以后，李本能發(fā)現(xiàn)IBM擅長(zhǎng)的并購(gòu)未必適合所有的企業(yè)。不同的文化背景、不同的企業(yè)文化、管理理念的差異，都有可能導(dǎo)致并購(gòu)結(jié)果與預(yù)期大相徑庭。李本能不得不慎重。
2005年，一家臺(tái)灣公司想加入大展集團(tuán)，這無疑是大展集團(tuán)進(jìn)入臺(tái)灣的一條捷徑。李本能意識(shí)到這是一次機(jī)會(huì)，但他提醒自己不能魯莽。權(quán)衡以后，他給出了一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果對(duì)方企業(yè)一年內(nèi)達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，雙方將進(jìn)一步合作，否則，中止合作。
一年以后，企業(yè)雖然取得了一定發(fā)展成就，但沒有達(dá)到大展集團(tuán)的要求，按照合同，合作中止。
單單憑一項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就放棄合作，理由似乎有些牽強(qiáng)。李本能解釋道：“數(shù)據(jù)只是一個(gè)方面，更重要的是，在這一年中，通過不斷接觸和談判，我們發(fā)現(xiàn)了很多更細(xì)化的問題。比如，公司規(guī)模較小，公司很多高層缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，公司存在的很多問題，他們根本意識(shí)不到，以為是我們故意刁難。還有，在財(cái)務(wù)方面，臺(tái)灣公司并不認(rèn)同大展的計(jì)算方式，彼此難以溝通，都認(rèn)為自己的就是慣例。合作很難繼續(xù)。”
回頭看，李本能坦率地告訴記者，國(guó)際上大部分并購(gòu)談判都以失敗告終。但他也從中學(xué)到了很多東西。他說：“做什么都有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)不代表肯定會(huì)輸�！�
回憶在IBM的日子，李本能感慨頗深，“我在IBM工作了十一年，學(xué)了很多東西，有對(duì)有錯(cuò)。大公司的很多做法可以學(xué)習(xí)，但不可以復(fù)制。比如說在系統(tǒng)方面，一般而言，小公司的管理系統(tǒng)沒有那么龐大和完善，所以，管理者作決策時(shí)，主要看市場(chǎng)、憑借自己的經(jīng)驗(yàn)。我在IBM的時(shí)候，計(jì)劃部有很多的人，每筆預(yù)算都做得非常清楚，計(jì)劃性比較強(qiáng)，每件事情都是按部就班地做。小公司相對(duì)要隨機(jī)應(yīng)變得多，市場(chǎng)有機(jī)會(huì)出手很快�！�
并購(gòu)讓大展迅速拓展，大展會(huì)不會(huì)成為其他公司的并購(gòu)對(duì)象？李本能鄭重地對(duì)記者表示，如果有一天有非常好的企業(yè)要并購(gòu)大展，他也會(huì)考慮�！耙�?yàn)槲沂莻�(gè)生意人�！�
