盡管隨著平衡計(jì)分卡（以下簡(jiǎn)稱BSC）創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓的后續(xù)研究與完善，BSC已經(jīng)被提升為傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，而并非績(jī)效考核的工具，但如今它仍在績(jī)效評(píng)價(jià)的討論中占據(jù)主導(dǎo)地位。然而，盛譽(yù)之下的BSC也并非完美。BSC雖然提出了指標(biāo)選擇的四個(gè)方面，但并未給出選擇的一般原則。評(píng)價(jià)方法及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定還都是問題，就連當(dāng)初備受推崇的指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈也很難做到真實(shí)可靠。一些已經(jīng)實(shí)施BSC的企業(yè)傳出了置疑的聲音——BSC不僅未能解決企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的難題，這種“大雜燴”法反而使評(píng)價(jià)變得更加無序，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核尤為如此。所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的不少，成功的卻屈指可數(shù)（范慶樺，2003）。
針對(duì)這一問題，筆者借助訪談形式，通過與四家成功實(shí)施了BSC的國(guó)內(nèi)企業(yè)的深度溝通，以借鑒實(shí)務(wù)界對(duì)BSC的成熟運(yùn)用模式，并特別關(guān)注了非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的績(jī)效管理難題（如非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體選擇、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合等）。
訪談對(duì)象簡(jiǎn)介
截至目前，筆者訪談了四家成功實(shí)施了BSC的國(guó)內(nèi)企業(yè)。雖然同問卷調(diào)查的大樣本相比，這里的調(diào)研對(duì)象不多，但通過深入企業(yè)實(shí)地、與BSC發(fā)起者與實(shí)施者進(jìn)行直接交流，筆者掌握了關(guān)于BSC框架下績(jī)效評(píng)價(jià)，尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)情況的第一手資料；同時(shí)，由于上述四家企業(yè)中的三家都是國(guó)內(nèi)大型的企業(yè)集團(tuán)，在對(duì)它們進(jìn)行了解的過程中還能夠獲得其下屬單位的相關(guān)信息。
表1對(duì)本文的訪談企業(yè)以及具體的訪談?wù)哌M(jìn)行了列示。
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訪談企業(yè)簡(jiǎn)介 |
訪談對(duì)象簡(jiǎn)介 |
BSC運(yùn)用情況的簡(jiǎn)介 | ||||
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企業(yè)名稱1 |
企業(yè)性質(zhì) |
所處行業(yè) |
所在部門 |
現(xiàn)任職務(wù) |
引入時(shí)間 |
BSC所起作用2 |
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A公司 |
國(guó)有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財(cái)務(wù)部 |
2001年 |
戰(zhàn)略管理 | |
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B公司 |
國(guó)有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財(cái)務(wù)部 |
財(cái)務(wù)部長(zhǎng) |
1999年 |
戰(zhàn)略管理 |
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C公司 |
國(guó)有企業(yè) |
軍工企業(yè) |
人力資 |
人力資源部長(zhǎng) |
2003年 |
績(jī)效管理 |
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D公司 |
國(guó)有企業(yè) |
多元化控股企業(yè) |
財(cái)務(wù)部 |
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主管 |
2000年 |
績(jī)效管理 |
1 由于涉及商業(yè)機(jī)密，這里略去了被訪談企業(yè)的真實(shí)名稱，僅用ABCD來代替。
2 一般認(rèn)為BSC的發(fā)展分為績(jī)效考核、績(jī)效管理、戰(zhàn)略管理三個(gè)階段，本文沿用這種劃分來這用來判斷BSC在被訪談企業(yè)中所起作用。
訪談結(jié)果的列示與整理
企業(yè)在BSC的實(shí)施中會(huì)面對(duì)不同的問題，為了突出本文的研究主題，即關(guān)注BSC框架下企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)問題，筆者將訪談內(nèi)容細(xì)化為兩個(gè)部分，其一，對(duì)企業(yè)以及BSC實(shí)施的總體情況進(jìn)行了解，包括使用BSC的最初動(dòng)因、如何使用等；其二，聚焦于企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，包括評(píng)價(jià)客體、評(píng)價(jià)維度、指標(biāo)體系的構(gòu)建、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及實(shí)施效果，詳見表2.
| Ⅰ. BSC的總體實(shí)施情況 | |||||
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問題 |
解決方法 | ||||
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BSC的相關(guān)理論 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
| 1.引入BSC的動(dòng)因 | 最初通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度的平衡來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，后提升為戰(zhàn)略實(shí)施的核心工具。 | 基本是用于績(jī)效評(píng)價(jià)，雖然也認(rèn)識(shí)到了BSC在戰(zhàn)略管理中的作用，但并未在公司的戰(zhàn)略實(shí)施中進(jìn)行運(yùn)用。 | 受到BSC相關(guān)理論的影響，最初將BSC用于績(jī)效管理，現(xiàn)在主要將其用于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。 | 在IBM咨詢對(duì)公司的培訓(xùn)中了解了BSC，并將其用于績(jī)效管理，并吸收了BSC以戰(zhàn)略為核心的思想，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃由單純的技術(shù)規(guī)劃過渡為真正意義上的綜合性的戰(zhàn)略規(guī)劃。 | 在普華永道對(duì)公司的培訓(xùn)中了解了BSC，考慮到公司改革的需要將其運(yùn)用于績(jī)效管理。 |
| 2.如何使用BSC | |||||
| （1）如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？ | 未明確，因?yàn)锽SC是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。 | 四家公司基本相同，公司戰(zhàn)略由總部高管們提出，并責(zé)成總部相關(guān)部門（如戰(zhàn)略規(guī)劃部、企劃部）進(jìn)行實(shí)施；而具體的經(jīng)營(yíng)性戰(zhàn)略一般由各下屬公司、SBU等提出，根據(jù)重要性程度報(bào)總部審批。 | |||
| （2）如何進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)化及落地？ | 借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略分解成財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。 | 吸收了BSC的理念，借助戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略層層分解至個(gè)人，但未嚴(yán)格落地至戰(zhàn)略地圖所提出的四個(gè)維度。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略落地，但借助了BSC的理念，通過KPI與BSC的融合來完成。 | 未使用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略落地，完全按照企業(yè)自己的方式進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施。 |
| 3.BSC給組織帶來的主 要影響有哪些 |
該項(xiàng)旨在對(duì)BSC進(jìn)行審視，與理論無關(guān)。 | 最為主要的是BSC帶來了整個(gè)組織理念上的改變，“戰(zhàn)略”觀深入人心。 | |||
| 4.影響B(tài)SC成功實(shí)施的關(guān)鍵因素 | 高管的支持、培訓(xùn)、員工對(duì)變化的認(rèn)同、跨部門的執(zhí)行和推進(jìn)團(tuán)隊(duì)、會(huì)計(jì)及管理人員等因素都非常重要，但影響B(tài)SC成功與否的最重要因素是清晰的戰(zhàn)略以及企業(yè)文化。 | ||||
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II .企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)問題 | |||||
| 1.引入非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的原因 | 強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)對(duì)過程的監(jiān)控，而且組織大量的無形資產(chǎn)的價(jià)值無法通過財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量。 | 財(cái)務(wù)指標(biāo)是短視的、結(jié)果性指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)卻是基于過程的評(píng)價(jià)，能夠追隨動(dòng)因；同時(shí)，戰(zhàn)略的實(shí)施效果很大程度上要借助非財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映。 | |||
| 2.進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的總體依據(jù) | 戰(zhàn)略主導(dǎo)。 | 戰(zhàn)略主導(dǎo)，但也會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)并參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)還必須考慮上級(jí)主管部門的要求，如國(guó)資委。 | |||
| 3.評(píng)價(jià)對(duì)象 | 泛化的組織與個(gè)人，未作具體區(qū)分。 | 總部職能部門以及下屬成員單位。 注：這里的“下屬成員單位”是指總部下屬的各分子公司、事業(yè)部等。 |
總部的職能部門、下屬BU部分成員單位正在著手建立員工計(jì)分卡以將考核深入至個(gè)人。 注：BU，即為business unit。 |
業(yè)務(wù)部門、職能部門以及個(gè)人。 | 總部以及下屬分部。 |
| 4.哪個(gè)部門負(fù)責(zé)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的工作 | 未明確。 | 財(cái)務(wù)部。 | 財(cái)務(wù)部。 | 公司級(jí)績(jī)效由戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)，員工級(jí)績(jī)效由人力資源部負(fù)責(zé)。 注：C公司將組織 績(jī)效分為了公司 級(jí)績(jī)效與員工級(jí) 績(jī)效，前者只對(duì)于 下屬成員單位的 業(yè)績(jī)考核，后者是 針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī) 考核。 |
財(cái)務(wù)部。 |
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5.指標(biāo)體系的構(gòu)建 | |||||
| （1）確定具體非財(cái)務(wù)指標(biāo)的方法 | 對(duì)總部職能部門的考核 | ||||
| 從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度來選取指標(biāo)。 | 采用360度打分法。 | 基本根據(jù)BSC所提供的三個(gè)非財(cái)務(wù)維度來進(jìn)行。 | 完全拋棄了BSC的方法，按照對(duì)公司戰(zhàn)略的影響力、對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)、指標(biāo)的復(fù)雜性以及指標(biāo)的創(chuàng)造性四個(gè)維度來選取。 |
基本沿用BSC的方法，從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來選取。 | |
| 對(duì)下屬成員單位的考核 | |||||
| 同上，未做組織結(jié)構(gòu)的具體區(qū)分。 | 成完全拋棄了BSC的方法，按照戰(zhàn)略類指標(biāo)、組織類指標(biāo)等維度來選取。 | 根據(jù)下屬BU的戰(zhàn)略，對(duì)BSC的三個(gè)非財(cái)務(wù)維度進(jìn)行了改良。 | 同總部。 | 同總部。 | |
| （2）有沒有建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈分析 | 按照BSC的理論，必須明確指標(biāo)之間的因果關(guān)系。 | 沒有建立任何關(guān)于指標(biāo)選取的因果關(guān)系。 | |||
| （3）對(duì)指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù) | 未明確。 | 沒有具體要求。 | |||
| （4）指標(biāo)之間（包括非財(cái)務(wù)之間以及財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間）權(quán)重設(shè)置的方法 | 雖然并未明確給出具體的確定方法，但是其強(qiáng)調(diào)四個(gè)維度應(yīng)該一視同仁，而沒有偏向。 | 沒有切實(shí)可行的參考依據(jù)，但非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大，僅占15%左右。 | 以公司的主觀經(jīng)驗(yàn)為主，但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同，總部對(duì)BU層級(jí)的考核主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而在BU以下的下屬單位中財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，各占50%左右。 | 完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗(yàn)，但按照戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 | 會(huì)同時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來選取，但戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 |
| （5）與財(cái)務(wù)指標(biāo)的融和方式 | 按照一定的因果關(guān)系進(jìn)行能夠結(jié)合，但財(cái)務(wù)績(jī)效始終是企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)。 | 沒有建立任何財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈，僅通過對(duì)設(shè)置不同的權(quán)重將二者統(tǒng)一在一個(gè)績(jī)效考核體系內(nèi)。 | |||
| 6.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) | 只是提到了和目標(biāo)值進(jìn)行比較，但未明確指標(biāo)值應(yīng)該如何選取。 | 與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，但僅將該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進(jìn)行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進(jìn)行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | 同時(shí)考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進(jìn)行對(duì)比，并將實(shí)現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
| 7.評(píng)價(jià)方法 | 未明確。 | 綜合計(jì)分法。 | |||
| 8.非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)施效果 | |||||
| （1）有無對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系鏈進(jìn)行檢驗(yàn) | 需要積累足夠的數(shù)據(jù)以證明各指標(biāo)之間存在相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系。 | 未進(jìn)行任何因果關(guān)系檢驗(yàn)。 | |||
| （2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)給企業(yè)帶來了何種收益 | 該項(xiàng)旨在檢驗(yàn)BSC框架下非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有用性，與理論無關(guān)。 | 確實(shí)起到了對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的追蹤作用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“過程”的關(guān)注，并通過與戰(zhàn)略的切合，使得組織成員能夠更好地理解組織的戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略觀”深入人心。 | |||
| （3）進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)面臨的最大難題是什么 | 未明確。 | 指標(biāo)難量化，主觀性太強(qiáng)。 | 指標(biāo)難量化。 | 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以確定。 | 如何選擇最能與戰(zhàn)略相切合的非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難。 |
根據(jù)表2，筆者對(duì)上述結(jié)果進(jìn)行了進(jìn)一步整理：第一，通過將BSC在企業(yè)中的應(yīng)用劃分為“完全沿用BSC所提供的方法”（以下簡(jiǎn)稱“完全沿用”）、“對(duì)BSC所提供的方法有所調(diào)整”（以下簡(jiǎn)稱“有所調(diào)整”）、“只接受其理念，使用企業(yè)自己的管理方法”（以下簡(jiǎn)稱“只接受其理念”）、“完全拋棄了BSC的理論以及方法”（以下簡(jiǎn)稱“完全舍棄”）四個(gè)層面，試圖明確BSC在企業(yè)的非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)以及相關(guān)管理工作中所起到的具體作用（見表3-I）；第二，筆者總結(jié)了BSC尚未明確的企業(yè)績(jī)效非財(cái)務(wù)指標(biāo)的盲點(diǎn)問題以及被訪談企業(yè)相應(yīng)的解決之道（見表3-II）；第三，盡管同為BSC的實(shí)施者，不同企業(yè)對(duì)BSC理念的理解和相應(yīng)的操作不盡相同，表3-III對(duì)這種異同進(jìn)行了比較。
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訪談結(jié)果 |
I . BSC的具體作用 | |||||||||||||||
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完全沿用 |
有所調(diào)整 |
只接受其理念 |
完全舍棄 | |||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 |
A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |
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1．戰(zhàn)略落地 |
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2．非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià) | ||||||||||||||||
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（1）選擇非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體方法 |
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√ |
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（2）指標(biāo)之間的因果關(guān)系分析 |
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√ |
√ |
√ |
√ |
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（3）與財(cái)務(wù)指標(biāo)的融和方式 |
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√ |
√ |
√ |
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訪談結(jié)果 |
II . BSC尚未明確的績(jī)效評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)問題以及企業(yè)的解決之道 | |||||||||||||||
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A公司 |
B公司 |
C公司 |
D公司 | |||||||||||||
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1.哪個(gè)部門負(fù)責(zé)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià) |
財(cái)務(wù)部。 |
財(cái)務(wù)部。 |
戰(zhàn)略規(guī)劃部與 人力資源部。 |
財(cái)務(wù)部。 | ||||||||||||
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2．非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建 | ||||||||||||||||
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（1）對(duì)指標(biāo)數(shù)量的要求以及依據(jù) |
沒有具體要求。 | |||||||||||||||
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（2）指標(biāo)之間權(quán)重設(shè)置的方法 |
沒有切實(shí)可行的參考依據(jù)，但非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重不大，僅占15%左右。 |
以公司的主觀經(jīng)驗(yàn)為主，但根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的不同，總部對(duì)BU層級(jí)的考核主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而在BU以下的下屬單位中財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，各占50%左右。 |
完全根據(jù)公司的主觀經(jīng)驗(yàn)，但按照戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 |
會(huì)同時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來選取，但戰(zhàn)略實(shí)施的不同階段，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的總體權(quán)重有所不同，沒有固定限制。 | ||||||||||||
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3．評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) |
與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，但僅將該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為次年資源分配的依據(jù)，而非薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
根據(jù)行業(yè)以及公司的歷史最優(yōu)水平進(jìn)行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
根據(jù)行業(yè)以及公司去年的水平進(jìn)行比較，并以此作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 |
同時(shí)考慮預(yù)算目標(biāo)、歷史值以及行業(yè)標(biāo)桿并進(jìn)行對(duì)比，并將實(shí)現(xiàn)情況作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。 | ||||||||||||
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4．評(píng)價(jià)方法 |
綜合計(jì)分法。 | |||||||||||||||
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訪談結(jié)果 |
III . 基于BSC的不同企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的具體比較 | |||||||||||||||
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相同點(diǎn) |
不同點(diǎn) | |||||||||||||||
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理念上 |
①戰(zhàn)略越清晰，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理幫助越大； ②將戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并由不同的組織層級(jí)提出； ③BSC使“戰(zhàn)略觀”深入人心； ④強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化在企業(yè)管理工作中的重要性； ⑤一方面承認(rèn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的“過程”導(dǎo)向以及對(duì)戰(zhàn)略的追蹤作用，但又強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效才是組織應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的終極目標(biāo)； ⑥戰(zhàn)略主導(dǎo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)； ⑦強(qiáng)調(diào)“權(quán)變”理論在非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)中的重要性。 |
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操作方法上 |
①?zèng)]有建立任何關(guān)于指標(biāo)選擇上的因果關(guān)系； ②從公司的主觀經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)特征等出發(fā)進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體確定、量化、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置以及評(píng)價(jià)方法的選擇。 |
①戰(zhàn)略的細(xì)化； ②負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的部門； ③非財(cái)務(wù)指標(biāo)的具體確定； ④指標(biāo)的量化； ⑤指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置； ⑥評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的具體設(shè)置； ⑦評(píng)價(jià)方法的選擇。 | ||||||||||||||
訪談結(jié)果分析與反思
從表2、表3我們不難得出以下結(jié)論：
第一，盡管處于BSC實(shí)施的不同階段，但被訪談企業(yè)對(duì)BSC理念的理解相當(dāng)透徹，并且趨于一致（見表3-I）。
第二，在具體操作上，被訪談企業(yè)均沒有全盤接受BSC所提供的方法，而是根據(jù)自身實(shí)際進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，這主要體現(xiàn)在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇與確立上（見表3-II）。
第三，對(duì)于BSC尚未明確的非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的盲點(diǎn)問題，如指標(biāo)數(shù)量的限制、指標(biāo)權(quán)重以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)，并借鑒相關(guān)的行業(yè)數(shù)據(jù)以及競(jìng)爭(zhēng)者標(biāo)桿來進(jìn)行主觀判斷。
BSC框架下企業(yè)各異的非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)不得不引起我們的反思： BSC為企業(yè)帶來了什么？BSC到底能否勝任企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)工作？從訪談結(jié)果來看，除B公司引入戰(zhàn)略地圖外，其他三家被訪談企業(yè)并未采用BSC所提供的方法進(jìn)行戰(zhàn)略落地，對(duì)BSC的運(yùn)用實(shí)際上僅僅停留在績(jī)效評(píng)價(jià)層面；而另一方面，A公司和C公司的非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系也并沒有按照BSC的顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度進(jìn)行選取。在訪談過程中，這兩家宣稱實(shí)施了BSC的企業(yè)只是不斷強(qiáng)調(diào)自身對(duì)“戰(zhàn)略”、對(duì)“平衡”的重視，似乎這就是BSC的全部?jī)?nèi)容。這種在公司內(nèi)部一方面高唱平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖的贊歌，而另一方面實(shí)際應(yīng)用還處于十分初級(jí)階段的“落差”，使我們不得不繼續(xù)思考其是平衡計(jì)分卡本身的問題還是平衡計(jì)分卡應(yīng)用的環(huán)境問題？
