——以規(guī)劃業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的預(yù)算管理
新的一年快到了，今年預(yù)算的調(diào)整似乎意猶未盡，可是我們卻不得不加快下一個年度經(jīng)營預(yù)算工作的步伐。財務(wù)部義無反顧地承擔(dān)起主角，當(dāng)然，在公司里再也找不出另一個比財務(wù)部更適合扮演這一主角的部門了，誰讓預(yù)算最終都是以money的形式表現(xiàn)出來呢。從去年的現(xiàn)在到今年的現(xiàn)在，很多人都在為預(yù)算而忙碌，有些部門經(jīng)理曾經(jīng)這樣抱怨道：我們的預(yù)算從年初改到年終，總共出了N稿，這么折騰到底有什么用呢！
公司的事務(wù)，很少有像每年例行的預(yù)算編制工作那樣費時又費力。不僅中國企業(yè)如此，外國公司也一樣。Hackett Benchmarking & Research所做的研究顯示，大型公司經(jīng)常花費6個月的時間編制預(yù)算，還有的公司甚至花費兩倍之多的時間，結(jié)果使預(yù)算編制過程成為一項無休止的負(fù)擔(dān)。
自19世紀(jì)以來，預(yù)算就是公司的一項周期性的固定工作，藉此決定即將發(fā)生的經(jīng)營費用并預(yù)測收入。通常，它是一個自上而下的過程：公司將預(yù)算內(nèi)容發(fā)至各個部門，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運營預(yù)測；接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后通常進(jìn)行協(xié)商，因為總部需要調(diào)整（收入更多，花費更少），而各個部門則多有抱怨并進(jìn)行解釋。通常在第一次預(yù)算編完后要經(jīng)歷數(shù)星期乃至數(shù)月時間才能達(dá)成協(xié)議。這聽起來似乎很合理，其實并不如此，因為有很多理由足以證明常規(guī)的預(yù)算過程存在缺陷。
通用電氣CEOJack Welch在一次談話中提到： “預(yù)算是美國公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減，總想在員工身上花費最少。之所以如此，是因為人們總可以談妥一個較低的預(yù)算數(shù)字”。瑞典Svenska Handelsbanken公司名譽主席Jan Wallander也曾經(jīng)對此表示了無奈：“一旦你提出了預(yù)算，公司的目的就會變?yōu)橐獞?zhàn)勝預(yù)算�！�
其實，這么做也不無道理，因為預(yù)算往往與任務(wù)目標(biāo)掛鉤，管理層希望業(yè)績更好一點，費用更少一點；員工當(dāng)然希望任務(wù)少一些，獎金高一些。我們當(dāng)然相信部門經(jīng)理十分盡職，但是作為考核與被考核的雙方必然存在著預(yù)算博弈。任務(wù)目標(biāo)訂得偏低，難以激發(fā)員工的潛能；如果過高，也同樣激發(fā)不了潛力：反正目標(biāo)完成不了，何必再那么賣力。所以，尋找一個平衡點似乎成為預(yù)算工作的主要任務(wù)之一。
除了作為業(yè)績考核指標(biāo)之外，預(yù)算工作似乎缺少了很多實際意義。例如，我們不難發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門的銷售預(yù)算與實際完成的銷售存在較大差異，而實際費用則往往能夠與預(yù)算匹配，是我們的預(yù)算不準(zhǔn)確嗎？費用的可控性比收入要強(qiáng)得多，我們能安排自己的開銷，卻很難左右市場收入。在做預(yù)算的時候我們經(jīng)常聽到這樣的抱怨：我們怎么能知道未來將發(fā)生什么！我們怎么能預(yù)料政策的莫測變換！所以，預(yù)算是否準(zhǔn)確在某些方面就顯得不那么重要了。既然不夠重要，也就不必投入更多的精力去測算，當(dāng)然也就不可能更加準(zhǔn)確。既然如此，我們還能期盼這樣的預(yù)算能有怎樣的價值呢？于是，市場方面的預(yù)測基本上是管理層的事情，業(yè)務(wù)部門則更傾向于對上級的依賴和等待。
任務(wù)一旦下達(dá)，隨后的工作就是忙于編表填數(shù)。為了有效和全面地管理預(yù)算信息，公司會發(fā)放統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模板，預(yù)算人員的任務(wù)就是將數(shù)據(jù)填寫完整，保證勾稽關(guān)系正確，然后再一遍一遍地修改數(shù)字，儼然充斥著數(shù)字游戲的味道。在多數(shù)人眼里，預(yù)算是財務(wù)部門的事情，只要把數(shù)據(jù)表按時報過去就行了，用應(yīng)付差事來形容可能不妥當(dāng)，然而人們好像更關(guān)注數(shù)字本身卻忽略了其背后的意義。所以，預(yù)算程序的一個最致命的缺陷是它常常忽視并破壞戰(zhàn)略規(guī)劃。也許正因如此，預(yù)算管理者需要把報表設(shè)計得更加嚴(yán)謹(jǐn)、周密，以求盡量發(fā)現(xiàn)和減少填報錯誤，設(shè)法突顯戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。
究竟是誰的錯？每個人都在自己的崗位上盡職盡力，我們不能說這是某個人或某個部門的錯誤，也不是管理的錯誤。當(dāng)今許多公司所用的預(yù)算和規(guī)劃模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代開發(fā)的，通常相對靜止，也易于理解。而現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的波動性更大，企圖根據(jù)過去的經(jīng)濟(jì)模式制定長期、固定的計劃，難免會出現(xiàn)這樣那樣的問題。
重新認(rèn)識預(yù)算那么是否需要經(jīng)常調(diào)整預(yù)算才能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的波動性？這樣豈不是更加重了預(yù)算的工作量，經(jīng)常改變不也更缺少指導(dǎo)意義？預(yù)算的問題每個公司都不一樣，但是問題的性質(zhì)大致相同。所以，首先還是要搞清楚預(yù)算到底是什么，我們不妨借鑒一下IMB公司對“預(yù)算”的解釋：
預(yù)算是一個綜合性計劃，各級管理部門可利用它正式表達(dá)將來要實現(xiàn)的目標(biāo)。預(yù)算是用貨幣形式來反映公司實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略安排和行動計劃。
預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配公司人力資源、資產(chǎn)、智力資源、有用信息和資金等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。
預(yù)算是人的行為的集中體現(xiàn)，它將企業(yè)的現(xiàn)有資源與未來目標(biāo)相聯(lián)系，因此預(yù)算管理也就集中表現(xiàn)為對人的行為的管理，它是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。
由此可見，預(yù)算并不只是編制表格、填寫數(shù)據(jù)（這只是個形式），而是一個過程和方法——從戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂、落實分解一直到實施過程的管理�？墒枪潭ǖ某绦驎藗儗︻A(yù)算宗旨的認(rèn)識。通過預(yù)算工作，我們希望實現(xiàn)這樣一些目標(biāo)：
1.明確目標(biāo)：明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定公司和部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，經(jīng)營計劃具體化，業(yè)務(wù)計劃數(shù)據(jù)化。
2.配置資源：合理、高效地配置公司資源。
3.協(xié)調(diào)部門：明確公司和部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)系，有利于各部門相互合作和溝通，利于增強(qiáng)部門間合作。
4.控制支出：預(yù)算編制過程就是對業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性、項目支出的合理性和準(zhǔn)確性的嚴(yán)格論證，在預(yù)算基礎(chǔ)上可以更好地實行對費用支出的合理控制。
5.安排資金：合理預(yù)計現(xiàn)金流量，制定切實可行的資金使用計劃，避免資金冗余、短缺，降低資金成本，提高資金使用效率。
6.考核業(yè)績：通過實際與預(yù)算的對比，考核業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況，貫徹公司考核和激勵機(jī)制。
這些目標(biāo)分別由不同的部門來組織實現(xiàn)，因此參與預(yù)算的人員眾多，溝通與協(xié)調(diào)也就越發(fā)復(fù)雜，沒有一個明確的工作程序必然影響到預(yù)算的效率。由于參與者在企業(yè)組織中的職位和層次千差萬別，會導(dǎo)致視角的差異與局限。這種傳統(tǒng)的從上到下的程序模式，往往造成信息反饋缺乏有機(jī)的整合，而公司決策層不可能將自己的時間和精力投入在這樣的細(xì)致工作中，因此難免會產(chǎn)生上述問題。
有一種觀點認(rèn)為，只要減少參與預(yù)算的人員，進(jìn)而減少管理時間就行了，則許多公司將大量工作轉(zhuǎn)嫁到財務(wù)人員身上。結(jié)果有關(guān)公司規(guī)劃的真實、有意義的詳細(xì)情況，比如用戶需求的變化被忽略掉。而事實上，只有最基層的管理人員才能在一個不斷變化的環(huán)境中提供諸如此類的最新情況。因此，我們不妨采用逆向思維，從預(yù)算基層出發(fā)來考慮解決問題的方法。
逆向預(yù)算
既然公司有了一個宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，也層層分解到各個具體單位，那么如何來實現(xiàn)目標(biāo)，就是部門經(jīng)理和基層人員需要解決的問題，預(yù)算則是幫助解決這些問題的工具和方法。部門經(jīng)理每次編制預(yù)算前應(yīng)該能夠回答以下一些問題：
1.公司與部門的目標(biāo)是什么？兩者是怎樣的關(guān)系？
2.實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，部門需要進(jìn)行哪些活動？活動的具體目標(biāo)又是什么？
3.公司和部門能從這些活動中獲得什么收益？這些活動是不是必要的？
4.可選擇的方案有哪些？有沒有比目前方案更好的方案？
5.各項活動的重要次序是什么？
在這個階段，各個部門需要給自己一個明確的定位，看清楚自己在公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的位置，理解自己的責(zé)任和作用。然后圍繞這些去思考和設(shè)計具體工作，這樣就可以避免傳統(tǒng)的預(yù)算定式思維，即以歷史數(shù)據(jù)為參照，過去怎么做，將來還應(yīng)該怎么做。這是預(yù)算的一個陷阱，也是一個誤區(qū)，盡管參照歷史數(shù)據(jù)來編制預(yù)算比較容易，但是無法與快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境同步，調(diào)整預(yù)算就在所難免，最終會陷入反復(fù)修改而又缺乏實際指導(dǎo)意義的怪圈。
這種新的做法給我們帶來的一個最直接的變化，就是預(yù)算工作不再是向上級提交一些數(shù)據(jù)，報一些表格，而是制定基層部門未來業(yè)務(wù)的具體規(guī)劃。通過詳細(xì)規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)和工作措施，來確保自身在企業(yè)里價值的實現(xiàn)，保證公司目標(biāo)的最終達(dá)成。預(yù)算則成為這樣一個計劃的載體，并以貨幣的形式反映工作目標(biāo)和資源的配置。這種做法的實質(zhì)是通過預(yù)算工作來幫助各個部門規(guī)劃業(yè)務(wù)和工作，因此數(shù)字背后的意義能夠充分體現(xiàn)出來。在具體編制時需要做好這樣一些工作：
1.部門規(guī)劃的活動如何開展，現(xiàn)有的一些工作和活動是否符合公司和部門的目標(biāo)？如果不符合又如何調(diào)整？
2.從實現(xiàn)目標(biāo)的角度看，進(jìn)行這些活動到底需要多少資源？
3.部門現(xiàn)在所擁有的資源是否足以實現(xiàn)目標(biāo)？缺口有多大？如何彌補？
當(dāng)然，減少對歷史數(shù)據(jù)的依賴，將未來計劃變成數(shù)字的過程會變得更加困難，難在我們不好把握未來究竟會怎樣，各種不確定的因素也妨礙了對數(shù)字的估計。因此，需要我們在平時做大量基礎(chǔ)、細(xì)致的工作，比如詳細(xì)的市場調(diào)研、深入的行業(yè)分析、對競爭對手和市場份額的充分認(rèn)識，多方了解和關(guān)注材料價格和費用水平等信息。此外，對業(yè)務(wù)的熟悉也很重要，例如商業(yè)模式、產(chǎn)品增長或者下降趨勢、生產(chǎn)能力的變化、新增加的投資、新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。如果我們不清楚所做的業(yè)務(wù)就難以予以詳細(xì)的規(guī)劃，從而也就難以準(zhǔn)確地預(yù)計費用的支出和資源的消耗。所以說，預(yù)算的功夫不在預(yù)算本身，而在其外。
每年做預(yù)算之前，亞信科技（中國）公司總要花很大精力做一件事：分析用戶的需求�！疤貏e是我們的用戶可能出現(xiàn)的新需求和還沒有被滿足的需求，這些就是亞信未來增長的基礎(chǔ)�！眮喰艌�(zhí)行副總裁、CFO韓穎說，“同時，我們還要分析競爭對手的狀況，分析出他們在這個新興市場中的優(yōu)勢和劣勢，能分走多大的蛋糕，而我們又能占有多大的市場�！边@些數(shù)據(jù)與分析共同構(gòu)成了當(dāng)年亞信規(guī)劃企業(yè)收入增長幅度的基礎(chǔ)。亞信正是借助這個基礎(chǔ)，根據(jù)未來的增長點和增長量，以及投入的相應(yīng)資源，成功預(yù)測出了利潤增長率。亞信每年花在分析客戶需求上的時間占整個企業(yè)預(yù)算時間的50%，以保證企業(yè)在發(fā)展方向上的成功。
資源分配是預(yù)算的主要目的之一，因為預(yù)算目標(biāo)是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，資源的多少對目標(biāo)的達(dá)成起關(guān)鍵作用，因此各個部門都希望能獲得更多的資源。而公司資源的有限和需求的無限，決定了公司決策層要對資源做重新分配，以達(dá)到最優(yōu)配置狀態(tài)。優(yōu)化配置的前提是充分翔實的業(yè)務(wù)計劃，這也是爭取資源的依據(jù)，所以，基于詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃的預(yù)算，也有利于公司決策。另外，預(yù)算的編制不能僅局限在近期，雖然越長遠(yuǎn)的預(yù)算越難編制，但是人無遠(yuǎn)慮就必有近憂，所以預(yù)算工作還需要一定的前瞻性。
當(dāng)基層的預(yù)算匯總之后，公司的決策者經(jīng)過充分溝通后再審視各項具體的業(yè)務(wù)計劃，判斷資源需求的合理性和必要性，然后需要對現(xiàn)有資源進(jìn)行戰(zhàn)略分配。在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，制約經(jīng)營成果和收益水平的因素眾多且難以預(yù)見，要在事前把預(yù)算做到百分之百的精確、公平和合理是不現(xiàn)實的。實際操作中目標(biāo)定高了或是定低了都在所難免，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾慰创�。公司決策層應(yīng)該注意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變：
1.追求預(yù)算的絕對準(zhǔn)確沒有意義，預(yù)算工作的努力方向是，建立一套科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合公司的整體戰(zhàn)略部署。這樣形成的預(yù)算雖然不一定百分之百準(zhǔn)確和公平，但它是科學(xué)、合理和不斷貼近現(xiàn)實的。
2.預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個點上（比如收入、費用和回款等），而是把企業(yè)的運營和發(fā)展控制在一個區(qū)間或是一種趨勢之中。只要公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營沒有受到重大的負(fù)面影響，就預(yù)算目標(biāo)而言的費用超支或任務(wù)沒完成就沒有多大意義了。
預(yù)算控制
完成預(yù)算編制，僅僅是預(yù)算管理工作的開始，我們需要在預(yù)算控制方面做更多的工作。如上所述，預(yù)算控制不是將公司控制在一個點上，而是對公司運行方向的把握與掌控。簡單地將實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比并不是真正意義的控制，差異分析可能會給預(yù)算控制帶來更大的幫助。但需要注意的是，差異分析也并非僅停留在數(shù)字層面，因為差異分析的實質(zhì)是考察實際經(jīng)營環(huán)境與預(yù)算的基礎(chǔ)假設(shè)之間的差距。若預(yù)算編制的粗糙，分析人員在做差異分析時將舉步維艱，差異分析也就失去了意義。對預(yù)算進(jìn)行修正也是因為當(dāng)初預(yù)算假設(shè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了改變，將預(yù)算修正到更能符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的水平。這要求我們在日常工作中高度關(guān)注和深入研究公司的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)而也為下一輪預(yù)算做準(zhǔn)備。實際當(dāng)中，公司對預(yù)算的修改往往出于機(jī)構(gòu)變更和組織調(diào)整而產(chǎn)生的對考核指標(biāo)調(diào)整的需要，預(yù)算目標(biāo)往往作為業(yè)績考核的衡量目標(biāo)而存在，因此容易誤導(dǎo)預(yù)算的調(diào)整方向，影響預(yù)算控制的有效性。
預(yù)算控制還應(yīng)注重對項目執(zhí)行過程的控制。通過對具體項目進(jìn)行詳細(xì)的計劃與安排，并據(jù)此把握項目運作的方式，將傳統(tǒng)的以事后控制為主的控制模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮泻褪虑翱刂�。這種方式可以幫助我們防范風(fēng)險于未然，提前策劃潛在問題的解決方案，確保項目運作的順利。因為我們最終需要看到的是預(yù)測中的結(jié)果，而不是做事的過程，所以這種積極的正向的控制機(jī)制對于我們在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中取得成功至關(guān)重要。
（作者系大唐電信科技股份有限公司財務(wù)管理部經(jīng)理）
