背景
微波爐作為西方家庭烹飪的主要廚具，是格蘭仕將其引進中國的千家萬戶。1992年9月，第一臺“格蘭仕”品牌的微波爐正式誕生。格蘭仕自創(chuàng)“世界生產車間”模式，利用跨國公司向價值鏈末端大規(guī)模產業(yè)轉移，忍辱負重地為國外名牌“做苦力”，提供貼牌生產，迅速形成規(guī)模產量，終于成為全球規(guī)模最大的專業(yè)微波爐制造大王。
目前，格蘭仕壟斷了國內70%左右的微波爐市場，占領了國際市場40%以上的份額。與此相形見絀的是，格蘭仕并沒有從中獲得巨額利潤�！案裉m仕”在全球市場仍僅限于中低檔微波爐品牌，其國際化模式引起諸多思考和爭議。
格蘭仕選擇的國際化路徑與20世紀
60年代的全球制造業(yè)轉移有直接聯(lián)系。隨著經濟全球化的加速和自由貿易的發(fā)展，企業(yè)從低附加值和勞動密集型的加工環(huán)節(jié)，逐步向高附加值、高人力資本或資本密集型環(huán)節(jié)過渡。后發(fā)國家具備的低勞動成本和富余勞動力正好承接了這個轉移。
悲慘的產能加工機
90年代后，中國的制造體系逐漸完善，加工制造能力不斷加強，全球加工中心開始向中國轉移。那時的中國民營企業(yè)只有十幾年歷史（如格蘭仕），沒有實力自己開拓跨國銷售網絡。
格蘭仕選擇了以加工為主的橄欖型企業(yè)戰(zhàn)略，與跨國公司的啞玲型戰(zhàn)略對接，在國際分工上，專注于自己擅長而且有能力進入的生產環(huán)節(jié)，舍棄無力顧及的高端且盈利豐厚的研發(fā)、營銷環(huán)節(jié)。格蘭仕通過以工抵價的形式，低成本地引進了國外生產線，使微波爐行業(yè)的國際巨頭輕松地解決了不斷降低生產成本同時提高產量的難題，而且不用承擔制造部門的營運費用。
借助這種分工，格蘭仕的國際化取得了“突飛猛進”的成果，與全球240多家跨國公司建立了合作關系，產品遍及歐洲、南美、北美、澳洲、亞、非、拉等100多個國家和地區(qū)，2005年出口8.8億美元，微波爐占全球約50%的市場份額。國際市場上自主品牌達到20%左右。
格蘭仕進軍海外市場選擇從北歐起步，進而滲透到全歐洲、北美及世界各地。通過與世界名牌、主流渠道建立利益共同體，利用對方的品牌和網絡銷售格蘭仕加工的產品，迅速提升了產品占有率，樹立了“微波爐制造大王”的企業(yè)形象。
格蘭仕國外市場的銷售額大部分是通過OEM實現(xiàn)的，把大部分利潤貢獻給了國外的品牌擁有者，格蘭仕得到的只是微薄的加工費。在國內開展大規(guī)�！皟r格清洗”或者品牌建設都需要大量資金，這又迫使格蘭仕加大OEM產品的銷售，進一步打壓了自有品牌的市場份額，形成惡性循環(huán)。
目前，微波爐對國內大部分家庭仍屬可有可無的廚房電器，習慣于中餐的多數(shù)消費者是用來加熱食品。格蘭仕在宣傳擴大微波爐的使用范圍和使用頻率方面花了不少資金，如2004年，格蘭仕斥資億元招募微波爐美食加盟店，但微波爐的“烹飪”效果還是無法替代傳統(tǒng)“鍋鏟”。
另一個值得關注的問題是微波爐未得到充分利用。微波爐的使用壽命是十年，而中國微波爐市場起步已有十多年，卻沒有出現(xiàn)大量的二次消費。
從銷售量數(shù)據(jù)看，微波爐是在產品生命周期曲線的成熟期，這個階段利潤成長的特征本應該先上升再下降，并隨著產品衰退期到來，利潤急劇下降。但因為格蘭仕人為地采取主動降價策略，出現(xiàn)了銷售收入增長快、絕對量大，但所獲利潤相對微不足道的現(xiàn)象。2000年后，格蘭仕掀起同樣暴風驟雨般的降價風潮，但其銷售量及市場占有率的增幅大大趨緩，市場已經達到飽和。
1998年，格蘭仕開始在產品研發(fā)方面投入巨資，至2005年投入了約15億元，占同期銷售總額的2.5%和同期利潤總額的60%.從數(shù)據(jù)上看，研發(fā)投入對其利潤率的提升起到了一定作用，但因為自主研發(fā)啟動太遲，受制于行業(yè)發(fā)展趨勢，無法從根本上扭轉頹勢。從2001年開始，在繼續(xù)執(zhí)行低成本戰(zhàn)略和技術沒有顯著提升的情況下，格蘭仕微波爐生產已逐漸失去了其規(guī)模經濟性。
格蘭仕所在的微波爐行業(yè)成長漸趨飽和，急需發(fā)展新業(yè)務，形成新的驅動力，于是格蘭仕通過股份出讓的方式引進裝備和技術開始進入空調行業(yè)。
引進生產線以后，格蘭仕以原有套路幫國外品牌代工。但此時的格蘭仕已經很難復制自己賴以成功的“格蘭仕模式”�？照{價格已經大眾化，格蘭仕既不具備產能優(yōu)勢，也不擁有低成本優(yōu)勢，怎么可能通過價格戰(zhàn)來清理門戶，再造壟斷性的市場地位？
陷入“比價優(yōu)勢”誤區(qū)
格蘭仕是比較優(yōu)勢和國際分工理論的虔誠實踐者，一開始就把戰(zhàn)略目標定位在“對跨國公司而言屬于低附加值的長線型成熟性產業(yè)中：快速做大、做強，成為最強的專業(yè)化家電產品供應商和服務商”。
實際上，格蘭仕的比較優(yōu)勢未能形成真正的競爭優(yōu)勢，有些競爭對手可以在短時間突破格蘭仕用低成本建造的行業(yè)進入門檻。
1999年，美的以做東芝OEM的方式打入微波爐市場，僅一年時間，便硬搶走9%的市場份額，很快又上升到15%.2001年，美的與德國湯普遜公司簽訂了300萬臺大單，在海外市場與格蘭仕展開競爭。
這一事例說明，競爭對手完全可以用同樣手段打破低成本戰(zhàn)略構筑的防御戰(zhàn)線。盡管對雙方都造成了傷害，但商場上這類自殺式的攻擊是無法避免的。
格蘭仕的壟斷，只是取得了對競爭對手的暫時性優(yōu)勢，在與供應者、用戶、替代品和潛在進入者這四種力量對比中，不僅沒有取得優(yōu)勢，反而陷入劣勢。目前中國多數(shù)企業(yè)與國際成熟企業(yè)相比，優(yōu)勢只在低價，而價格的比較優(yōu)勢不能持久。
格蘭仕聲稱不追求價格最便宜，而以性價比最高為目標。實際上，性能不高，只要價格足夠低，同樣可以做到“高性價比”。格蘭仕把微波爐價格從幾千元降到幾百元，單從價格看，性價比就提高了幾倍，也從另一方面說明其產品性能并沒有多少顯著提高。
競爭對手只有形成顯著的品質、技術差異，才能抵擋價格沖擊。而微波爐的技術含量較低，產品差異化很難實現(xiàn)。格蘭仕只能從加工環(huán)節(jié)挖潛，建立規(guī)模門檻，但這其實是一種虛假競爭力，它建立于生產要素的“價格盆地”：固定投資低，生產時間長，因而固定成本和可變成本都比競爭對手低，才可以做到價格比別人便宜，競爭并非建立于企業(yè)的整合能力。
在類似微波爐的高度競爭市場，利潤的分配比例一般是制造商占5％～10％，物流占15％左右，自有品牌產品的銷售占70％～80%.原材料、水、電、人工成本都在上漲，在一段時間后，對手的累積產量達到一定規(guī)模，平均成本逐漸拉低到相近水平，格蘭仕的價格相對比較優(yōu)勢就慢慢消失了。格蘭仕的戰(zhàn)略是以提高市場占有率而犧牲整個行業(yè)的前途，結果導致國內同行全軍覆沒于“低利潤陷阱”之中。
2000年以來，格蘭仕每年的技術投入保持在占全年銷售額3%的水平，而格蘭仕微波爐的利潤非常薄，以中低端產品每臺平均單價500元左右來計算，利潤只有20～30元。每年研發(fā)費用分攤在每臺微波爐的成本已經與單臺利潤額接近，這樣的盈利能力使格蘭仕根本無法長期堅持研發(fā)投入。
格蘭仕的經營者也曾提到，制造型企業(yè)應該努力實現(xiàn)從模仿到創(chuàng)新，從工廠到市場；從重生產到重設計，從OEM到創(chuàng)牌的轉變。從其在微波爐上的表現(xiàn)來看，似乎都做到了，但效果卻不理想，企業(yè)看上去缺乏“營養(yǎng)”，沒有增長后勁。
格蘭仕“產能規(guī)模國際化”的一個弱點在于，其受讓的只能是非尖端技術，否則會遇到輸出國政府的干涉。另外，格蘭仕模式等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從國外搬到中國，奪走了國外數(shù)以千萬計的就業(yè)崗位，這種做法不具有可復制性，容易受到對方市場的敵視。
盡管采取貼牌的辦法有助于避開對方的反壟斷封鎖，但也降低了自有品牌在國外的占有率，利潤的大頭讓給了擁有品牌的外國公司。在品牌戰(zhàn)略上的軟弱，使格蘭仕始終難以抓住向銷售環(huán)節(jié)攀升的機會。也由于企業(yè)利潤不足，對研發(fā)投入心有余而力不足，又失去了向研發(fā)環(huán)節(jié)發(fā)展的動力，而其賴以做大的價格戰(zhàn)也讓自己深深陷入微利深坑。
橄欖型是對以制造為主的企業(yè)的結構的形象比喻，意指兩頭（研發(fā)和銷售）小，中間環(huán)節(jié)（制造環(huán)節(jié)）大；而啞鈴型正好相反，是兩頭大，中間小。
點評：
純粹的價格戰(zhàn)是一條不歸路
格蘭仕認為，“貼牌”是現(xiàn)實主義戰(zhàn)略。但低成本擴張是苦行僧式的運作模式，市場上風光奪目的格蘭仕面臨軟硬競爭力皆弱的尷尬局面。原以為規(guī)模就是利潤，但格蘭仕在國內點燃的戰(zhàn)火卻釀成了自己喪失壟斷利潤的結果。
格蘭仕也意識到占領全球市場的唯一出路是掌控高端領域技術（從國外引進的只是二、三流技術），但格蘭仕的反應是示弱，認為中國企業(yè)規(guī)模小、資金不足，無法在研發(fā)上有所建樹。
在技術上沒有充分的創(chuàng)新以適應中國烹飪文化之前，微波爐不可能成為真正的生活必需品。格蘭仕錯誤地估計了微波爐在國內的市場前景，這決定其為在國內取得壟斷地位，必須利用非必需品的高價格彈性，通過低價拉升消費量。但消費量的增長沒有價格的下降速度快，因而導致規(guī)模經濟性不能有效發(fā)揮。
格蘭仕進入空調行業(yè)采取與此前相一致的“格蘭仕模式”，但環(huán)境已產生本質區(qū)別，競爭對手有能力將價格壓得很低。盡管格蘭仕希望以賣苦力的方式引進國外生產線，省掉初始固定資產的大筆投資，但對于已進入國內市場而且頗有經營壓力的國外空調商而言，并不愿意看到出現(xiàn)“價格屠夫”式的對手。
和微波爐大不相同的是，格蘭仕空調的成本中多出了一大塊負擔，其所創(chuàng)造的“剩余價值”還要按照最初的協(xié)定比例支付給外資技術入股方。這意味著，如果產銷量達不到一定規(guī)模，單位成本就無法降低。這是導致格蘭仕無法在短期內形成規(guī)模和價格相對優(yōu)勢的重要原因。
點評：
打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢才是根本大計
格蘭仕靠“人海戰(zhàn)術”節(jié)省了資本投入，取得初始成本優(yōu)勢，以迅雷不及掩耳的速度搶占市場，通過增加的市場份額擴大再生產規(guī)模，從而進一步降低單位成本，發(fā)動一輪接一輪的價格戰(zhàn)攻勢。
比較優(yōu)勢可以帶給企業(yè)暫時的競爭優(yōu)勢。但隨著時間推移，這種優(yōu)勢并不能長久成為競爭的核心優(yōu)勢。而且低價戰(zhàn)略不可逆，誰先啟動此戰(zhàn)略，一旦自身提價，潛在的進入者很容易快速切入市場。
追求比較優(yōu)勢只是中間過程和手段，打造長期的可持續(xù)競爭優(yōu)勢才是根本大計。中國企業(yè)應該明白，同樣是勒緊褲腰帶，茍延殘喘和臥薪嘗膽的結果是大相徑庭的。而且人民幣匯率必定持續(xù)上升，再加上國家出口退稅政策調整，依賴OEM外銷增長必然遇到麻煩。
格蘭仕最好的選擇也許是被一個創(chuàng)意設計企業(yè)收編，或者反之，以期借力于“技術+完美制造”的組合跳出困身之井。
