在我國(guó)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位。目前，全國(guó)工商注冊(cè)中小企業(yè)數(shù)占全部注冊(cè)企業(yè)數(shù)的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)的60%和40%左右。同時(shí)，中小企業(yè)經(jīng)過成長(zhǎng)的種子期與初創(chuàng)期后，大部分企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品、項(xiàng)目，進(jìn)入成長(zhǎng)期后，原有的管理模式將不再適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)迫切需要借助信息化手段在企業(yè)內(nèi)部形成更為規(guī)范的決策、執(zhí)行與監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)，以更為有效地推動(dòng)企業(yè)快速、高效發(fā)展。所以說中小企業(yè)不但是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的熱點(diǎn)，同時(shí)也是值得關(guān)注的ERP應(yīng)用的潛在空間。對(duì)中小企業(yè)實(shí)施策略的研究，將有助于在中型企業(yè)中增加風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，積極防范風(fēng)險(xiǎn)，加大ERP實(shí)施成功的概率。

　　一、中小企業(yè)的特點(diǎn)

　　1、管理機(jī)制的變化

　　中小企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，有的企業(yè)歷史較長(zhǎng)，沉淀也較多;或者是由原來的家族企業(yè)發(fā)展而來，管理上較多的帶有“人治”的意識(shí)，企業(yè)會(huì)很明顯地感覺到發(fā)展過程中的瓶頸。一方面，企業(yè)在發(fā)展初期會(huì)有一定的管理經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，企業(yè)想有借鑒的保留;另一方面企業(yè)管理者希望借助某種方式進(jìn)一步完善企業(yè)的治理機(jī)制，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

　　2、信息化基礎(chǔ)較弱

　　由于企業(yè)剛開始還沒有意識(shí)到信息化的重要性，很多企業(yè)甚至還沒有專門的IT部門，信息化的現(xiàn)狀往往是各個(gè)部門可能運(yùn)行于不同平臺(tái)，無法很好地集成在一起，系統(tǒng)維護(hù)往往由各個(gè)部門自己解決，或由某個(gè)部門的業(yè)務(wù)人員兼任。如此的應(yīng)用現(xiàn)狀造成系統(tǒng)的出錯(cuò)概率增大，數(shù)據(jù)反復(fù)錄入，工作效率低下。

　　3、信息化建設(shè)缺乏規(guī)劃

　　由于缺少專業(yè)的復(fù)合性人才，很多企業(yè)的信息化需求不是很明確，往往不知道什么時(shí)候應(yīng)該搞信息化，該怎么上，如何進(jìn)行等，對(duì)未來的發(fā)展也缺少規(guī)劃，心中沒有底。由此造成想上又不知道怎么上，面對(duì)種類繁多的軟件市場(chǎng)，更是“亂花漸欲迷人眼”，由于缺少系統(tǒng)的分析與規(guī)劃，在信息化道路上往往走了不少?gòu)澛贰Ｆ髽I(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，剛開始的投入不會(huì)很大。

　　4、管理思維慣性

　　雖然中小企業(yè)在發(fā)展過程中感覺到瓶頸，但他們并不希望剛開始選擇軟件時(shí)，就被要求過多地改變自已一貫的流程習(xí)慣和管理思維方式。他們會(huì)在信息的集成、管理的控制力度與有效性方面關(guān)注較多。

　　5、人力成本低，管理水平提升的要求不迫切

　　雖然經(jīng)過了多年的發(fā)展，中小企業(yè)的人力成本還是相對(duì)較低，很多重復(fù)簡(jiǎn)單的工作可以找到大量的低價(jià)勞動(dòng)力來完成，對(duì)很多國(guó)有企業(yè)來說上了ERP，人員削減的壓力更大，相對(duì)于動(dòng)則上幾百萬(wàn)還不能知道確切效果的ERP投入，用一些廉價(jià)的勞動(dòng)力更讓企業(yè)覺得放心和易于控制和掌握。

　　二、實(shí)施策略

　　“丹丸對(duì)癥藥為酒，詩(shī)賦怡情書訪醫(yī)”--合理定義需求

　　企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目前必須清楚企業(yè)自身的現(xiàn)狀，明確引入ERP項(xiàng)目的目的，這樣選型和實(shí)施都會(huì)做到有的放矢。

　　一般來說，普通用戶是管理方面的專家，而不是ERP的專家，在ERP廠商的投標(biāo)書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”面前，很快會(huì)找不著北。這樣是很危險(xiǎn)的，選擇一個(gè)好的ERP產(chǎn)品是實(shí)施成敗的關(guān)鍵，用戶必須堅(jiān)持以自我為主，不要被搞暈了頭。以經(jīng)驗(yàn)來說，以下兩種對(duì)待ERP實(shí)施的態(tài)度是值得借鑒的：

　　請(qǐng)把你要為之付費(fèi)的ERP產(chǎn)品看作是“工具的ERP”。

　　從用戶的角度來看，ERP產(chǎn)品是拿來用的，不是堆砌概念來唬人的。像你采購(gòu)的其他東西一樣，要用來解決具體問題。

　　目前階段實(shí)施的ERP是你完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個(gè)。

　　天才的愛因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。

　　ERP實(shí)施與做板凳其實(shí)是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實(shí)施ERP的具體目標(biāo)和投入成本時(shí)，首先就要認(rèn)識(shí)到萬(wàn)能的ERP是不存在的。千萬(wàn)不要被銷售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅(jiān)守己見，選擇適合自己的、在行業(yè)內(nèi)成功使用的ERP產(chǎn)品。

　　對(duì)于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后忽略了內(nèi)部的一些管理，包括執(zhí)行制度的建立、運(yùn)作規(guī)程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對(duì)于這類企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理;對(duì)于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，由于企業(yè)在發(fā)展過程出現(xiàn)了內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反映，重復(fù)統(tǒng)計(jì)工作煩瑣，數(shù)據(jù)出處不唯一，甚至誤導(dǎo)決策者，歸其原因就是內(nèi)部信息還沒有共享，這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時(shí)一定要將這些問題細(xì)化，明確實(shí)施次序、實(shí)施重點(diǎn)，對(duì)于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實(shí)用，不要盲目追求“大而全”。

　　“大雪壓青松，青松挺且直”--核心項(xiàng)目小組的作用

　　ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實(shí)施必須有一個(gè)具有推動(dòng)力的項(xiàng)目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，最好是全職的，只對(duì)決策層負(fù)責(zé)，如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時(shí)會(huì)先考慮自已部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)將會(huì)產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實(shí)施增加人為的風(fēng)險(xiǎn)，以犧牲系統(tǒng)運(yùn)行的有效性為代價(jià)。

　　其次項(xiàng)目核心成員必須具有必要地承擔(dān)實(shí)施壓力的能力。因?yàn)樵陧?xiàng)目的實(shí)施過程中，不可避免地會(huì)面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，如動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務(wù)操作變化時(shí)，如果沒有堅(jiān)定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。必須明確在實(shí)施過程中，有些是可以妥協(xié)的，有些則堅(jiān)決不可妥協(xié)，否則嚴(yán)重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項(xiàng)目小組是實(shí)施ERP成功的重要保障，如果企業(yè)暫時(shí)沒有這樣的人員，也要注意在實(shí)施過程中配合軟件公司做好有意識(shí)的培養(yǎng)工作。

　　“借問酒家何處有，牧童遙指杏花村”--發(fā)揮實(shí)施顧問作用

　　對(duì)實(shí)施顧問在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)中所應(yīng)起的作用，有些企業(yè)往往走兩個(gè)極端。一是不相信實(shí)施顧問的作用，認(rèn)為實(shí)施顧問對(duì)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解，問了也是白問。二是過份依賴實(shí)施顧問也是一種危險(xiǎn)的傾向。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，ERP軟件的實(shí)施剛剛開始接觸，在實(shí)施過程中，利用實(shí)施顧問的經(jīng)驗(yàn)，和對(duì)整體項(xiàng)目的把握，與實(shí)施顧問充分討論和確定現(xiàn)實(shí)可行并且合理的目標(biāo)。這是保證實(shí)施成功的重要步驟。同時(shí)，企業(yè)在選擇實(shí)施顧問時(shí)，需要考慮實(shí)施顧問是否真正全過程地實(shí)施過ERP項(xiàng)目，因?yàn)橹挥羞@樣，對(duì)未來實(shí)施過程才會(huì)有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

　　“春江水暖鴨先知，正是河豚欲上時(shí)”--選擇流程改變的時(shí)機(jī)

　　對(duì)于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建。全面分析不等于全面實(shí)施，試想，對(duì)于剛剛開始接觸ERP思想，信息化程度還不是很高的企業(yè)，大面積地流程重組，決策者也不得不有所顧忌，因?yàn)楣芾碚卟⒉幌Ｍ竺娣e的流程重組給企業(yè)帶來震動(dòng)，以及對(duì)正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行產(chǎn)生影響。另一方面，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的實(shí)例，企業(yè)實(shí)施一套ERP軟件，光基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)流程討論就花了大約半年時(shí)間，等正式開始實(shí)施時(shí)，發(fā)現(xiàn)一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生改變，假如這樣的改變超過了一定的限度，其結(jié)果往往意味著對(duì)項(xiàng)目組成員的信心的打擊，剛開始進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準(zhǔn)確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。所以對(duì)于中小企業(yè)，宜采用邊實(shí)施邊調(diào)整的循序漸進(jìn)的流程調(diào)整方法，不一定強(qiáng)調(diào)在實(shí)施之前先進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程重組

　　對(duì)于中小企業(yè)來說很重要的事情是要關(guān)注自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，站在時(shí)代和同行的前列，盡管現(xiàn)在可能覺得實(shí)施信息化的要求不很迫切，在實(shí)施的過程中也會(huì)碰到這樣那樣的問題，但是決不能等到市場(chǎng)，客戶，內(nèi)部管理，政策等等逼著你非上信息化的時(shí)候才動(dòng)手，那個(gè)時(shí)候就會(huì)感到來不及了。