對浙江企業(yè)來說，最引人注目的是娃哈哈集團，2003年中期，娃哈哈決定實施ERP，并開始挑選軟件提供商，2004年9月，娃哈哈ERP項目正式上線，項目實施僅8個月。娃哈哈在ERP上的投資資金在2004年10大ERP中排名第四，導入ERP時娃哈哈的想法與其它實施ERP公司的想法一樣：軟件系統(tǒng)固有的管理思想，到底符不符合中國國情，到底符不符合企業(yè)原由的企業(yè)文化和公司的實際需求，實施ERP所帶來的一系列創(chuàng)新企業(yè)能不能在短時間內(nèi)接受，會不會影響公司今后的發(fā)展。但最終還是選擇了迅速上馬ERP。
娃哈哈新舊采購流程比較
一、娃哈哈舊的采購業(yè)務流程：
1. 采購員向供應商下達訂單后，隨即傳一份定單副本給采購部門；
2. 供應商送來的貨物抵達指定的庫房時，驗貨員對貨物進行清點，記錄，然后將點貨清單轉(zhuǎn)給采購部門；
3. 供應商在送進貨物的同時將貨款發(fā)票給采購部門；
4. 對每一批貨物的清單和發(fā)票核對無誤后，采購部門發(fā)出貨款支票。
二、娃哈哈新的采購業(yè)務流程：
1. 采購員通過共享的計算機系統(tǒng)生成采購訂單；
2. 供應商將貨物送到庫房；
3. 驗貨員根據(jù)共享系統(tǒng)中的訂單驗收貨物；
4. 驗貨員將處理結(jié)果返回共享系統(tǒng)；
5. 系統(tǒng)自動生產(chǎn)憑證，并開具支票給供應商。
ERP作為整合企業(yè)管理的理念、業(yè)務流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力資源、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，可以為企業(yè)采集許多相關(guān)的信息。ERP軟件的業(yè)務流程是根據(jù)物流、資金流設(shè)計的，取代了舊的信息采集、匯總統(tǒng)計與傳遞等管理工作。
舊的業(yè)務流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計的，長久以來人們以習慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。企業(yè)常常在部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機系統(tǒng)中倒出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后在進行人工傳遞。
而ERP系統(tǒng)可一次性同時采集到生產(chǎn)完成信息，質(zhì)量信息，設(shè)備信息等共事信息。保證以最快的速度，最小的投入解決問題。
娃哈哈集團快速實施ERP原因
ERP項目實施難以避免帶來管理變革，但娃哈哈實施ERP沒有帶來任何阻力。
一是因為娃哈哈信息化基礎(chǔ)比較好，適合管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。比如2001年建成集團公司范圍內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺和辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)了無紙化辦公和流程跟蹤，建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站，郵件系統(tǒng)，為發(fā)布內(nèi)部信息、員工交流提供了實時平臺。再如，2002年，娃哈哈實現(xiàn)覆蓋全國所有20多個外地生產(chǎn)基地的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接，實現(xiàn)了外地分廠的本地化管理。
二是娃哈哈的整體執(zhí)行力比較強。娃哈哈認為，ERP項目其實是個管理項目，如果失敗一般不是管理軟件本身的問題，而是管理適應信息化的能力到底夠不夠。在娃哈哈的ERP項目組中，除業(yè)務組外，還設(shè)立了“管理變革小組”，其要做的工作就是怎樣把系統(tǒng)所帶來的流程、管理思想的變革，能讓人接受。
業(yè)務流程得到極大改善：系統(tǒng)會根據(jù)銷售公司的銷售訂單和預測信息，向生產(chǎn)分公司下達指導性生產(chǎn)計劃，分公司根據(jù)自身產(chǎn)能和具體情況進行計劃調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整后的生產(chǎn)計劃生成采購需求，供應部根據(jù)分公司的采購需求下達采購訂單，原材料倉庫根據(jù)采購訂單才能收貨，財務憑系統(tǒng)內(nèi)的采購訂單、驗收合格入庫過帳形成的入庫憑證進行發(fā)票校驗后方可向供應商支付貨款。
ERP從本質(zhì)上講不僅僅是一個軟件，而且是傳播思想的工具，要適合企業(yè)的文化，適合企業(yè)發(fā)展的方向，不同的企業(yè)實施ERP具有不同實施方法，因為每個企業(yè)都是個性化的。但有一點可以肯定，ERP的實施不是一步就能到位的，它有一個漫長的過程，實施后還有一個創(chuàng)新過程，并且它還有一定的風險性，實施企業(yè)還具有承擔一定風險的能力。
