對于陳思克來講，ERP已經不陌生了，有了之前與ERP打交道的經歷，雖然是以失敗而告終的但公司并沒有因此而放棄用ERP系統(tǒng)來提升企業(yè)的管理水平。“公司要提高競爭力、要上規(guī)模、要發(fā)展，就一定要實施信息化，導入ERP系統(tǒng)是企業(yè)邁入信息化門檻的關鍵。”

　　為了有效保證ERP的實施，公司專門成立了ERP專案組，陳思克說，專案組的負責人一定要對企業(yè)的業(yè)務流程非常熟悉，ERP實施不能與企業(yè)的業(yè)務流程相背離。“實施ERP人找對了可以幫企業(yè)解決很多問題，找錯了人就會制造很多麻煩。每個部門都有各自的專長，信息部對計算機、網絡、軟件熟悉，但不了解企業(yè)的業(yè)務，無法快速找準企業(yè)的實際應用需求，只是把應用中出現(xiàn)的問題反映給軟件廠商，再把軟件廠商反饋的內容原封不動的照搬上去，沒有任何的價值，基于這些，成立了ERP專案組。”

　　作為ERP專案組的負責人，張利偉告訴記者，實施ERP三個部分很重要，第一，實施前期的數(shù)據(jù)準備；第二，與領導、業(yè)務部門、廠商之間的溝通協(xié)調；第三，得到公司領導和各個部門的支持和認可。

　　每個工作崗位上的員工都有自己工作的日常事務，沒有更多的時間和經歷專門做數(shù)據(jù)的整理，所以，前期很多數(shù)據(jù)的整理、導入都是由專案組人員來做的。同時，專案組的好處就是很多流程不是顧問上過培訓課以后就導入企業(yè)中，而是專案組先用一些舊的數(shù)據(jù)資料來試跑這些程序，包括對ERP流程中基礎數(shù)據(jù)的設置等，確認沒有問題以后再導入公司的系統(tǒng)中正式運行。通過與領導的溝通明白實施ERP要達到的目標、要實現(xiàn)的效果;通過與員工的溝通既能得到員工真實的需求和對系統(tǒng)的想法，為系統(tǒng)的改進和深化應用做準備;通過與實施顧問的溝通，我們明白了企業(yè)需要什么，也明白了ERP能給我們什么;專案組也成了各部門之間溝通的橋梁。最后，得到各部門的認可和支持是ERP系統(tǒng)順利推行下去的保障。

　　初見成效

　　有了專案組的努力和第一次實施的經驗，以及員工思想上的成熟，卓新通訊還參考臺灣企業(yè)的一些做法，根據(jù)大陸的實際情況做了一些調整。陳思克介紹說，生產車間到倉庫去領料，領料的時候要填寫非常麻煩的單據(jù)，以前光填寫單據(jù)這項簡單的工作就要四五個員工，每天工作加班加點才能勉強完成。但隨著客戶量的不斷增多，銷售量的不斷增加，領料單據(jù)越來越多，系統(tǒng)實施以后不僅簡化了原來的重復煩瑣的工作，而且實現(xiàn)了方便、快捷的查詢。以前需要四五個人才能完成的工作，現(xiàn)在只需要一個人就可以完成了，使工作運轉更加敏捷，提高了效率，節(jié)約了成本。

　　同樣，以前業(yè)務人員來打送貨單，倉庫來安排出貨，但業(yè)務不清楚倉庫當天準備了多少貨物，業(yè)務人員要下倉庫去核實之后再打出貨單，這樣浪費了時間還降低了工作效率。實施庫存模塊以后，不光庫存的貨物一目了然，而且各生產線的生產情況也可以清楚掌握，哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)堆貨，哪個環(huán)節(jié)需要人手幫忙，都可以及時調節(jié)。作為倉庫負責人也可以知道現(xiàn)在的倉庫量，其中有哪些是已經預定的。從原材料的采購開始，到產品從倉庫中出貨，每個環(huán)節(jié)都得到了有效的控制。

　　張利偉也介紹說，以前同樣的數(shù)據(jù)可能要重復輸很多次，訂單轉到生管以后，生管要做另外一個資料，把它轉化成工單，工單轉到車間以后，車間又要把它轉化成自己想要的東西?，F(xiàn)在，很多數(shù)據(jù)只需要輸入一次，資料會自動往下調整，變成各部門需要的數(shù)據(jù)。比如原來財務部門要收好幾份賬，有業(yè)務部門的數(shù)據(jù)、倉庫的數(shù)據(jù)、車間的數(shù)據(jù)等，單子多了就很難避免出現(xiàn)，但現(xiàn)在數(shù)據(jù)直接從系統(tǒng)中錄入提取，提高了可靠性也節(jié)約了時間。

　　打消陰影

　　每個系統(tǒng)在實施過程中都不是一帆風順的，都會遇到些或多或少的阻力，張利偉回憶說公司員工對新事物的接受程度比較快，在思想觀念的轉變上幾乎不存在問題，因為大家都明白一個道理那就是停滯不前就一定會被淘ì。如果說有阻力，那就是財務模塊的實施，財務部門一直是一個非常謹慎、保守、遵規(guī)守矩的部門，第一次ERP實施的失敗給財務帶來了很大的影響，進銷存數(shù)據(jù)完全對不上，給財務人員造成了非常大的麻煩，他們不再相信系統(tǒng)，寧愿用舊辦法、花長時間也不愿意接受ERP系統(tǒng)。

　　在這種情況下，我們從與財務相關的其他部門入手，把業(yè)務部門產生的與財務相關的應收應付數(shù)據(jù)推回到財務系統(tǒng)，業(yè)務和采購從尾巴回去包圍源頭，財務人員要查詢這些資料就要上這個系統(tǒng)中去查，迫使財務人員使用ERP系統(tǒng)。經過一段時間以后財務人員發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)和手工數(shù)據(jù)絲毫沒有誤差，逐漸接受了系統(tǒng)。數(shù)據(jù)導入初期財務人員硬是要一張一張的對單據(jù)，每天都工作很晚，用上系統(tǒng)以后一天的工作只用一個小時就可以了，他們對ERP軟件也樹立了信心。

　　張利偉說，ERP實施成功首先選型非常重要，產品一定要有柔韌性，可以自己進行創(chuàng)新來優(yōu)化流程。第二，企業(yè)要明確自己的需求，合理梳理自身的業(yè)務流程。第三，企業(yè)才是ERP實施的主導人員。

　　談到這次ERP上線成功，陳思克印象最深刻的是，企業(yè)本身提出需求時顧問先對這個需求進行評估，評估合格以后，顧問、系統(tǒng)研發(fā)部門和專案組三方一起互動來做，完成以后，系統(tǒng)的提供方先通過自己的方式試跑成功以后再拿給企業(yè)。而談到前一個ERP失敗的原因，陳思克說，我們在應用過程中出現(xiàn)問題以后，工程師過來以后就開始改程序，但有時為了解決一個小問題，改動了程序，沒有經過很好的驗證從而引發(fā)出了更大的問題，下一次又派新的工程師，上一個工程師卻沒有對上次的改動做任何記錄，導致系統(tǒng)出現(xiàn)的問題越來越多，最后無法收拾。

　　采訪的最后，陳思克感嘆地說，以前我一直在催專案組，“這個模塊這個月能不能完全上線”，專案組會講哪些還需要調整，哪些要和顧問進一步確認。其實，實施到后來，我也能夠非常理解他們，很多東西是欲速則不達，系統(tǒng)實施需要很多部門的配合，哪一塊內容沒做好就會產生很大的影響。