蕭潔云試圖以二十余年的職業(yè)經(jīng)理人履歷及自信的姿態(tài)為“SAP中國區(qū)總裁”帶來一絲新變化。“我希望我的經(jīng)歷和我的經(jīng)驗能夠帶給SAP不一樣的視野和不一樣的發(fā)展空間。”4月12日，履新三天的蕭潔云在她的新老板亞太及日本總裁Steve Watts陪同下現(xiàn)身于中國大飯店面見媒體，蕭在做自我介紹時如此表示。
但這并不容易。陪她出場的老板Steve Watts，也不過是早她兩三個月履新的。
回顧過去三年，已經(jīng)有三個人，在蕭潔云現(xiàn)在的位子上來了又走、走了又來，最短的一任當(dāng)屬李文俐，在接替西曼（Klaus Zimmer）后，在位僅8個月。蕭潔云的前任張烈生，于22個月之前出任SAP中國區(qū)總裁時，一家企業(yè)的高管私下質(zhì)疑，“我們很奇怪，張烈生知道怎么賣ERP嗎，一個賣硬件出身的。”如今，他終于得到了答案，“事實證明他是真不懂。”盡管張烈生沒有像外界之前盛傳的那樣離職，但蕭的接任，顯然已說明了問題。
蕭潔云所面臨的情況不樂觀。在中國這一被SAP全球寄望成為排在美國、德國之全球第三大的市場中，剛剛發(fā)布的業(yè)績報告居然首次出現(xiàn)了虧損。
“鐵打的營盤，流水的總裁”
業(yè)績增長、高層動蕩，自西曼2007年5月改任SAP北亞區(qū)董事長之后，這已經(jīng)成為SAP每一任中國總裁的魔咒。
2008年5月29日，與蕭潔云一樣，張烈生也是被早他半年加盟的上司北亞區(qū)總裁紀(jì)秉盟（Mark Gibbs）以“新任總裁”的身份介紹給公眾的。還沒等張施展手腳，兩個月后，SAP中國區(qū)即發(fā)生了震撼業(yè)界的“辭職門”事件：7月，在SAP第三季度銷售大會上，張烈生宣布新任命四位副總裁，由于對張雪峰、蔡建明和王紋三位高級副總裁的職務(wù)調(diào)整，導(dǎo)致三人離職。
在前任李文俐離職后，SAP通過獵頭同時在內(nèi)部和外部選擇繼任者。按照當(dāng)時的情形，時任副總裁張雪峰無疑有很大的機(jī)會。“當(dāng)年張雪峰領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊在公司內(nèi)部占有很重要的位置。”知情人回憶，銷售業(yè)績能夠占到公司整體成績的七八成。張雪峰也參加了這次競聘，但最終SAP選擇了來自IBM的張烈生。
“業(yè)界當(dāng)時很驚訝SAP的選擇，雖然也有完全不同的背景能夠做好新公司的案例，但成功案例并不多。做硬件銷售和軟件銷售，尤其是管理軟件，差距非常大。”博銳特咨詢公司總經(jīng)理鄧洪鑒表示。
而SAP的考慮是，要引入新的基因。“張雪峰得到回復(fù)說，你在公司的時間太長了，希望能夠有新的思維帶來新鮮和活力。這想法沒有錯。”上述人士回憶說。
不過，張烈生并沒有帶來太多新思維，因為他有掌控力極強(qiáng)的上司—紀(jì)秉盟，作為北亞區(qū)總裁，紀(jì)秉盟的管理范圍包括中國內(nèi)地、香港、臺灣和韓國，業(yè)務(wù)以中國內(nèi)地為主。在張烈生接任之后，進(jìn)行了一系列組織架構(gòu)的重組。在重組中，張雪峰等原來握有實權(quán)的副總裁實際被削權(quán)了。雖然職務(wù)沒有發(fā)生變化，但主管的業(yè)務(wù)范圍從之前的“全國大客戶銷售”變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)略性行業(yè)銷售”，之后又將一些重要部門從戰(zhàn)略性行業(yè)中剝離成新的業(yè)務(wù)單位。一系列眼花繚亂的重組之后，重要部門全部被新任命的副總裁接管，直接對張烈生負(fù)責(zé)，張烈生直接匯報給紀(jì)秉盟。
“張就是個棋子，這一切都是紀(jì)秉盟的意圖。”知情人士透露說。紀(jì)秉盟雖然只比張烈生早半年加入SAP，但是之前在SAP的老對手Oracle那里已經(jīng)工作16年。“他要組建一個自己認(rèn)可的管理團(tuán)隊，這個新管理團(tuán)隊，有Oracle和SAP之間的企業(yè)文化差異，還有對SAP原來管理層的不信任。”
新管理團(tuán)隊，背負(fù)的壓力是當(dāng)年業(yè)績要翻一番，而這將導(dǎo)致其它問題。“在團(tuán)隊中甚至是部分管理層中，有不正規(guī)操作的地方，這幾乎是跨國公司都心知肚明的事情，SAP如果以業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，銷售團(tuán)隊的穩(wěn)定才是最重要的，因為管理軟件銷售和其它產(chǎn)品不同，這是一種顧問式銷售，要長期跟蹤了解客戶才能做到，這是銷售不同于其它行業(yè)的價值。”鄧洪鑒表示，SAP無疑忽視了這一點。事實也證明了這一點，根據(jù)相關(guān)報告，2009年，在中國管理軟件市場中，本土企業(yè)用友、金蝶的市場份額分別為22.2%、9.8%，曾經(jīng)身為領(lǐng)頭羊的SAP僅有9.7%.
紀(jì)秉盟并不是第一個這么干的人。在任8個月的李文俐更明顯。據(jù)員工回憶，這位新加坡人從培訓(xùn)生開始就在SAP工作。走路帶風(fēng)、語速快、精力相當(dāng)充沛的李，上任之初就對外宣布：希望中國成為SAP全球業(yè)績增長最快的國家，而不是“之一”。但他做的第一件事同樣是整頓團(tuán)隊，李文俐時期主動和被動離職的主要銷售人員有近20人。
“從臺灣、香港到大陸，雖然都屬于中國區(qū)，但差距相當(dāng)大。李文俐嚴(yán)格來說算不上理解中國市場的人。”前述員工表示。就像契訶夫筆下“套子里的人”一樣，他對工作的熱情反而隔絕了他和外界及員工之間的聯(lián)系，“他會要求員工高度的職業(yè)道德，無法相信員工的工作態(tài)度，所以在管理風(fēng)格上他更嚴(yán)厲。信任就成了橫亙在他與下屬間最大的障礙。”
在李文俐發(fā)給員工的郵件中，他會提到，在同時期另一家跨國公司負(fù)責(zé)人和其秘書之間由于摩擦而郵件曝光導(dǎo)致雙雙辭職的事件，他告訴下屬，“這個秘書把內(nèi)部郵件散播不會給她任何好處，她毀壞自己的信譽(yù)和前程，同樣，在SAP內(nèi)部，你議論別人也意味著別人也會議論你。”那段時期，這種緊張氣氛一直籠罩著SAP中國區(qū)。以李文俐的管理風(fēng)格，顯然不可能維持太長時間。“他離開不是業(yè)績原因，只是沒有想到紀(jì)秉盟會接替北亞區(qū)總裁，作為一個從入職就在SAP，對其絕對忠誠的員工，受一個來自O(shè)racle的人領(lǐng)導(dǎo)，他難以接受。”據(jù)說，在紀(jì)秉盟加入SAP的第一時間，他就提出了辭職。
“西曼是最好的。”幾乎所有員工都這么說。作為一個德國人，西曼熱愛中國，理解中國市場，相信員工，“他能夠充當(dāng)中國和德國總部溝通的橋梁，還有他可以包容中國現(xiàn)在商業(yè)文化中一些不好的東西。”一位員工評價說。西曼是中國區(qū)第一任總裁，他在任的十年，是SAP中國區(qū)團(tuán)隊最穩(wěn)定的時期，而且每年業(yè)績保持高達(dá)40%的增長。
“掠奪”中國？
那么，西曼為什么選擇離開呢？“西曼認(rèn)為（SAP）在‘掠奪’中國。”一位前員工表示。
在SAP剛進(jìn)入中國時，西曼最喜歡和總部講的是“桑塔納的故事”：大街上桑塔納隨處可見，雖然中國人的汽車擁有量當(dāng)時還不算高，但大眾汽車已占到50%的市場份額。“為什么有這樣的業(yè)績呢？”他的意思是，大眾在中國之前已經(jīng)投入了將近20年的時間，所以也請相信：SAP在中國也有這樣的未來，請多一些耐心。
這個故事，對于總部那些對這個遙遠(yuǎn)的東方國度相當(dāng)陌生的管理者相當(dāng)有效。正是有這樣足夠的信任，西曼才有機(jī)會在中國創(chuàng)造屬于自己的黃金期。
但當(dāng)SAP在中國以每年大概40%的速度增長，營業(yè)額增長到5個多億的時候。“桑塔納的故事”再也無法讓人期待了。總部有了更大的胃口。“對于動輒翻番的要求，西曼感到很氣憤，在給上級的郵件中，他不再提桑塔納，而提到空客，‘即使A380這樣的飛機(jī)，也需要有相應(yīng)的硬件配套設(shè)施。’他要求總部能夠考慮中國的現(xiàn)實情況。”上述員工回憶。雖然空客同樣是一家德國人非常熟悉的公司，但這無法打動新任上司。事實上，過去較為保守的SAP，也面臨著現(xiàn)實難題，比如Oracle崛起的壓力，“SAP所有產(chǎn)品都自己開發(fā)，但Oracle則是在不斷并購，買最好的。”相關(guān)人士分析說。
“他們（SAP總部）一想到中國的PC擁有量、移動終端擁有量、網(wǎng)民數(shù)量，就會兩眼放光，興奮不已。”鄧洪鑒說，最簡單的方法，他們會比照一個國家GDP的增長去看這個國家的市場潛力。“所以他們很難理解，中國的條件看起來已經(jīng)相當(dāng)成熟，為什么中國的銷售要遠(yuǎn)低于他們的預(yù)期。”
但他們忽略了中國的現(xiàn)實：企業(yè)在這方面的預(yù)算只有0.35%，100億規(guī)模的企業(yè)僅愿意支付3500萬去購買管理軟件。“如果一家公司的目標(biāo)是從1億級別成為10億級別，在韓國，企業(yè)愿意接受的價格可以是500萬起步。但中國公司接受的價格是100萬封頂。因為韓國的人工貴，如果增加300人，他們的人工成本壓力就很大。在中國，也許增加1000人都不會怎樣。”曾任SAP中國區(qū)副總裁、現(xiàn)任致遠(yuǎn)協(xié)創(chuàng)首席運(yùn)營官的黃驍儉對《中國企業(yè)家》表示。
“像這樣的細(xì)節(jié)很難和總部溝通。在總部的眼中，中國就是個銷售市場，中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人就是個銷售經(jīng)理。你業(yè)績好，話語權(quán)才足夠大。”黃驍儉回顧說，中國區(qū)并沒有太多要求的權(quán)力。
“本地化”之困
幾年前，中國的高端市場幾乎完全是包括SAP在內(nèi)的外資品牌的天下，中石油、中石化等一些大單保證了SAP的迅猛發(fā)展。近兩年，這種格局開始松動，用友、金蝶正在從中尋找到更多的機(jī)會。
不久前，一家非常有實力的大國企負(fù)責(zé)人明確拒絕使用SAP.“他們的缺點太明顯，（使用）之前要考慮清楚三個問題。是否能夠適應(yīng)其相對固化的流程？這意味著你的架構(gòu)要完全按照它的要求搭建，并且這種改變不一定是對的；第二，能否忍受其漫長的實施周期，中國處于快速發(fā)展的時期，一個企業(yè)兩年之后的情況可能完全不同，但SAP的實施周期三五年的情況也很多；第三是能夠忍受其高昂的成本，這不僅僅是購買和維護(hù)成本，還意味著公司內(nèi)部要有一個專門的IT團(tuán)隊來服務(wù)，中國這方面人才并不多。盡管SAP還有它的優(yōu)勢，但一部分高端企業(yè)，也會在考慮之后放棄它。”一家國內(nèi)軟件廠商的副總裁對本刊表示。
而SAP近兩年大力發(fā)展的中小企業(yè)市場，也不容樂觀。“這部分客戶會更多在意價格和個性化需求。”鄧洪鑒表示。這塊市場國內(nèi)廠商也正在大力爭奪，SAP的價格是一個用戶6萬元，意味著一家10個人的公司為一套軟件要支付60萬。“太離譜了，國內(nèi)廠商幾萬甚至幾千元都可以做到。”
價格之外，個性化也是這部分客戶在意的。一個最簡單的例子，在國內(nèi)，會計習(xí)慣用紅字記錄借貸方，但是SAP軟件正好反過來。這樣一個最基礎(chǔ)的問題，SAP中國區(qū)的銷售人員用了6個月時間、數(shù)十封郵件與總部溝通，結(jié)果居然是，“總部對這個問題表示無法理解，他們會以國外的習(xí)慣為標(biāo)準(zhǔn)，托辭說軟件本來就是為了滿足共性需求，”這位銷售人員表示，“中國雖然有研究院，但做本地化的很少，仍然要?dú)w屬全球研發(fā)系統(tǒng)。”
而對SAP，“話還是說回來，不足全球份額的1%，為什么要花大力氣呢？”業(yè)內(nèi)人士反問。
