歸納起來，ERP實施項目有六大特點。

　　目標柔韌

　　IT項目最大的特點就是其需求規(guī)格不容易完整、確切表述。不像蓋大樓，所有的東西部件事先都有確切的設(shè)計圖紙，也不想機加工，螺釘、螺母的規(guī)格都有很好的約定和國家便準。事先有非常具體的設(shè)計，完工后又有非常好的驗收標準，甲方乙方有共同的約定可遵循。而IT項目則不同，其目標的柔性很大，項目的范圍不容易確定，用戶所理解的ERP系統(tǒng)實施成功的標準和供應商所理解的標準往往有很大的出入。這是因為：

　　第一，用戶經(jīng)常受到經(jīng)驗和專業(yè)能力的限制，很難確切地、完整地表達自己的需求，換句話說，客戶往往不知道自己想要什么;

　　第二，ERP項目實施過程本質(zhì)上是一種服務過程，實施顧問給客戶提供的是服務，而客戶得到的則是一種體驗，客戶體驗的感受成為對供應商實施顧問服務的一種客觀評價，這個評價中摻雜著很大的感性成分和個性成分。比如說，關(guān)于產(chǎn)品易用性的評價，客戶學會了、操作熟練了他可能就說好用，客戶沒學會，操作別扭他可能就說不好用。這個案例告訴我們，軟件的易用性在很大程度上存在感性成分，扎實的培訓客戶能夠有效地彌補軟件設(shè)計上的易用性曲線。

　　目標柔韌對所有項目管理者來講都是很頭疼的事情。所以，這類項目要實施成功，項目經(jīng)理要更加注重除滿足軟件固有功能之外的影響客戶評價的因素，這些因素有時候會起到?jīng)Q定性作用。一個不爭的事實是：軟件產(chǎn)品很難做到無懈可擊，客戶只要存心找茬，總是能找出來的，可見目標柔韌這個固有的特性本身是造成很多軟件項目失敗的原因。

　　綜合性強

　　IT行業(yè)具有很強的滲透性和帶動作用，是國民經(jīng)濟發(fā)展的帶動力量，所以，國務院機構(gòu)改革把信息產(chǎn)業(yè)部歸并為工業(yè)與信息化部。信息化已逐步滲透到國民經(jīng)濟第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)以及社會生活的各個領(lǐng)域，有效地推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進了產(chǎn)業(yè)技術(shù)改造，提高了人們的生活水平，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展和整個社會生活帶來了革命性的變化。

　　軟件產(chǎn)品和信息技術(shù)都是為推動企業(yè)管理進步或者技術(shù)改進的工具，因此，這個工作必須和其所服務的對象緊密結(jié)合，脫離了具體業(yè)務的信息系統(tǒng)只能當作一種游戲。也就是說，信息技術(shù)項目需要的人才一般要有一定的行業(yè)背景，對項目經(jīng)理和業(yè)務骨干的綜合素質(zhì)提出很高的要求，優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須是既有計算機專業(yè)知識，又有行業(yè)知識的復合型人才。如果ERP項目經(jīng)理對所服務企業(yè)的行業(yè)背景不甚了解、對企業(yè)商業(yè)模式的理解不夠深刻，很難幫助企業(yè)提升管理水平的。

　　跨組織性

　　ERP項目組最大的特點是一般是由兩個甚至更多的組織組成，項目組中既有供應商的實施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領(lǐng)導、應用人員和項目經(jīng)理，有時候還會有項目監(jiān)理等第三方。這類項目中，項目經(jīng)理是臨時性的，團隊成員是兼職參與項目的，如果沒有項目的實施，所有的團隊成員都有他們自己本職的工作，ERP項目實施的工作任務是憑空添加出來的，這就給項目組的協(xié)調(diào)和項目任務的落實帶來一定困難。

　　在跨組織項目組中，要順利推進項目，嚴格的工作分工和責任指派、嚴肅的紀律保障和團隊成員間的相互信任非常重要。

　　過程不易監(jiān)控

　　ERP實施項目和傳統(tǒng)的實施項目最大的不同是其中間結(jié)果的質(zhì)量很難鑒定，而且中間結(jié)果和最終結(jié)果之間的聯(lián)系不直接。譬如蓋房子，從打地基起到蓋完五層，人人都能看見和看懂它的進度，ERP項目實施則不同，比如調(diào)研階段的結(jié)果就是一個幾十頁的Word文檔，這些文檔的優(yōu)劣只有專家才能評價，所以軟件開發(fā)和實施的過程只有具備專業(yè)知識的人才能夠真正看懂，這就使得ERP實施項目的過程檢視和過程評審有一定難度，因為外行是看不懂的，甚至客戶方也是看不懂的。

　　正因為ERP實施項目過程不易監(jiān)控，過程管理就顯得至關(guān)重要，稍有不慎，就會造成大量返工或工作遺漏，從而影響整個項目的進度、質(zhì)量和投資。

　　伴隨著管理變革

　　ERP實施項目失敗率很高的另一個原因卻在項目之外，那就是ERP項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革，相當比例的失敗項目，與其說是ERP項目實施的失敗，還不如說是企業(yè)內(nèi)部管理變革的失敗。

　　因為ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業(yè)固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統(tǒng)的管理手段之間的沖突，通常是很激烈的。有時甚至會涉及到企業(yè)內(nèi)部高層權(quán)利的再分配，觸動一部分人的既得利益。ERP項目實施顧問動輒有意無意就卷入到企業(yè)內(nèi)部的這些矛盾中去。從這個意義上講，ERP實施過程就是企業(yè)內(nèi)部的管理模式變更過程。

　　受文化影響大

　　每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，所以文化會影響ERP項目的實施成敗。最為明顯的例子，就看企業(yè)的執(zhí)行力文化，企業(yè)良好的執(zhí)行力會對ERP項目順利實施起到推波助瀾的作用，相反，在執(zhí)行力不好的企業(yè)實施ERP，則是逆水行舟，舉步維艱。有時候文化對項目成敗的影響甚至可以是決定性的，在保守的企業(yè)文化籠罩下，中層干部和基層人員缺乏創(chuàng)新能力，幾十年如一日的干同樣的事情，從來沒改變過，也從來沒有懷疑過它的合理與否，更不打算優(yōu)化現(xiàn)有的流程和制度，遇到這種情況，ERP要落地生根，阻力就會較大，失敗的風險就會大一些。