ERP實施成功的人可能會告訴你成功的原因不在于技術，而在于對企業(yè)的徹底改造。盡管公司對協(xié)調人員和企業(yè)文化問題作了很大努力，但ERP實際運行時又會忽略這些問題。自ERP產(chǎn)生以來，實施ERP更多地代表了難以控制的預算投入和無法保證的回報，而不是企業(yè)改造。

　　從組織的角度來看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進業(yè)務部門改進而采用的分權方式大不一樣。因為ERP的模塊?？缭搅藗鹘y(tǒng)的部門界限，所以這些老系統(tǒng)要從以職能劃分轉變?yōu)橐粤鞒虅澐?。但這是困難的，因為公司許多獨立的部門難以適應和其它部門分享信息，協(xié)調工作。最后，許多行業(yè)最近十年的購并潮流使得集成問題更加困難。在你選擇系統(tǒng)前要仔細調查一下你公司自身的文化，這是防止在等級問題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點，匆匆實施系統(tǒng)從而付出很大代價。

　　就拿Westinghouse公司來講，1994年開始實施涉及6個部門的SAP/R3的財務和采購系統(tǒng)。據(jù)Westinghouse前 SAP項目經(jīng)理，現(xiàn)Ingersoll_Rand財務流程改進主管Janson說在90年代初經(jīng)濟不景氣時，Westinghouse為此被迫負50億美元的債務，約1/3的年收入。直至新上任的經(jīng)理采取措施，如標準化以降低成本，IS部門才在1年里使系統(tǒng)運行起來。自70年代以來 Westinghouse一直是以高度分權的方式組織的，每個業(yè)務部門自行控制其資源。項目組沒有花時間去培訓那些要改變管理方式與他人共享資源的業(yè)務人員，因此實施中遇到了阻力。權力受到影響的各部門經(jīng)理不同意新系統(tǒng)和其他共用過程。而且他們不提供項目實施所需的信息。

　　Janson說結果高層領導只好放棄項目的實施。這樣項目組又花了3個月來解決這個問題，追加投入資金3到4百萬美元。Janson說公司從這里認識到培訓所有關鍵人員，而不只是最終用戶的重要性。進入Ingersoll_Rand后，Janson估計不久又會負責ERP的項目。這時他首先要聘請顧問來確認企業(yè)文化。他說大多數(shù)公司沒有完成重組所需的資源，因此有時從外部取得幫助是適宜的。然后，他計劃雇傭一個重組主管，這個人不僅要向 CIO，而且要向總經(jīng)理或其他跨職能的關鍵人匯報。

　　有時，實施ERP的挑戰(zhàn)不只是從外部購進軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個頗具規(guī)模的航天巨子在飛機制造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰(zhàn)以來，波音的商業(yè)航班部將原有系統(tǒng)合并為一個系統(tǒng)，包括通過波音業(yè)務流程和系統(tǒng)改進計劃替代送入生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)的450航班。

　　據(jù)最后統(tǒng)計，這個系統(tǒng)包括14個物料清單系統(tǒng)和30個車間控制系統(tǒng)。對定單的每一變化，系統(tǒng)的部分數(shù)據(jù)要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會出現(xiàn)尷尬情況。97年747生產(chǎn)線被迫停產(chǎn)20天就是因為進度表的延誤和部分遺漏而導致了一系列事故。98年末波音宣布接下來兩年的下崗人數(shù)要上升至 48000人，這是公司生產(chǎn)有問題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因為取消了亞洲的定單，但據(jù)VickiRay說“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務流程改進計劃，其中包括ERP部分，這帶來了新的管理。盡管波音沒有公布，但據(jù)報道這項計劃的成本為5億美元。新ERP系統(tǒng)基于Baan的財務、制造和分銷模塊，Oracle的數(shù)據(jù)庫，Cimlinc公司的流程計劃軟件，已運行于涉及18000個用戶的19個分廠。今年打算實施工程部分。公司現(xiàn)在運作于一個數(shù)據(jù)庫，部門間通信改善，據(jù)波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說一工廠已有制造流程的循環(huán)時間降低80%的成績。

　　波音的未來與這些系統(tǒng)息息相關，約有2000個人要參與這個重組項目的實施，也就是從系統(tǒng)開發(fā)到實施準備的整個過程。Ritichie說公司許多員工很高興看到帶來的變革，公司獨立的文化曾是引入公共流程的阻力。每個部門能自由地制定決策，安排進度。Ritichie說“這種文化使得100000個人可以各負其責。”ERP提高了靈活性，用戶可隨時參與決策。例如制造部分，車間從四個不同的MRP模塊中選擇一個安裝。發(fā)生在有些領域的變化是很大的，如物料計劃。以前，約有300個物料計劃員（崗位頭銜不一樣〕投入很多精力完成車間的物料供應。如今他們作為采購員，向供應商訂購原材料并通過系統(tǒng)跟蹤定單。而原來的那些采購員現(xiàn)在則負責合同管理。

　　為減少焦慮情緒并幫助員工認識各自的職責，波音的知識轉換主管DaveClark進行了“概念證明”的訓練，即對用戶和各部門經(jīng)理進行8周的系統(tǒng)知識轉換。在這一訓練中員工合作解決一個問題，例如如何處理緊急定單和設計變更的臨時通知。Clark說跨職能的訓練消除了原來象財務和工程等子系統(tǒng)互相隔離的局面，使每個人都認識到系統(tǒng)的一個變動對整個運作的影響。

　　第一期培訓有300個人，但沒有包括經(jīng)理，這個錯誤使得公司在系統(tǒng)運行后付出了代價。經(jīng)理繼續(xù)以老方式工作而不是按照系統(tǒng)的指令。Clark 回憶說這導致了大范圍的混亂，直至經(jīng)理能接受并推進新過程。如今經(jīng)理都參與培訓，用Clark的話來說是“各車間狀況良好”。Clark認為培訓是成功的，因為他聽到一分部的經(jīng)理讓會計部門對他錯誤使用系統(tǒng)會影響顧客發(fā)票的情況作一匯報。Clark說“現(xiàn)在分廠員工對資金有了很好理解。這是很有利的。 ”Clark希望艱巨的重組計劃能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的結果表明公司正朝著有利的方向發(fā)展：Auburn的機器裝配廠目前成本降低了 25%，85%到90%的定單按時或提前交貨，而原來只有65%到75%.偶爾的調查也表明員工有更好的自主權，對工作也很滿意。Clark自豪地說“我們將原來的企業(yè)知識替換為對企業(yè)運作有充分認識的人。”

　　引入ERP是一個需要持續(xù)的努力。一旦項目要超出美國范圍就可想象到復雜性的增加。正如AlliedSignal認識到的不同的人負責會有不同的結果。 AlliedSignal的渦輪增壓系統(tǒng)分部有145億人負責制造飛機、汽車部件、化學品、光纖和其他先進材料，是跨越11個國家、18個區(qū)、9種語言的 SAP/R3項目的核心。1996年公司推出企業(yè)系統(tǒng)策略以提高物料和供應鏈管理的生產(chǎn)率，這一措施從為汽車、卡車、飛機提供蝸輪裝料的渦輪增壓分部開始。

　　最近兩年里渦輪增壓系統(tǒng)分部的CIO Jeff Smith已在歐洲、亞洲和南美洲做了28星期的努力，所得到的經(jīng)驗能寫本專題為國際企業(yè)文化的書。除了面臨跨文化的挑戰(zhàn)外，Smith認為一次在每個點實施SAP的九個模塊將有助于實現(xiàn)Allied全球公用流程部分的大范圍的公司目標并降低2000年問題成本。Smith承認在大致7個月的時間內為每個國家實施兩個流程、標準化數(shù)據(jù)和各系統(tǒng)的壓力是很大的。由于不同國家有文化和政治上的差異，Smith認識到除非項目組中有當?shù)卮?，否則人們會抵致新業(yè)務模塊。他將項目的成功很大地歸功于15個成員代表11個國家的這樣一種結構的全球項目組。他說“如果小組全是美國人就難以開展工作。”這個小組的每個成員在SAP的某個模塊很專長，和當?shù)氐墓ぷ鹘M，如咨詢公司，協(xié)同工作，確定需求、進行培訓、完成實施，并保證全球設計的一致性。該小組也給予用戶化需求以支持，這種用戶化如果合適會在全球復制使用。Smith說當人們看到項目帶來的成效時標準方面的沖突就減少了。

　　Smith稱這個全球小組為“協(xié)同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產(chǎn)進度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現(xiàn)代生產(chǎn)原理，如為顧客需求提前計劃，還沒有概念。在內部培訓人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個用戶受到了ERP制造規(guī)律的功能培訓和SAP的技術培訓。

　　在國家這個層次上，當?shù)氐钠髽I(yè)文化決定了培訓的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責范圍廣就需要多方面的培訓。Smith解釋“我們要保證當SAP運行時有合適的人在合適的位置準備完成工作。”Smith說當工廠中許多低技能的工作被新系統(tǒng)取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。Smith自豪地說渦輪增壓分部現(xiàn)已在一個中心數(shù)據(jù)庫上管理顧客和供應商，產(chǎn)品按時交貨率已從65%上升到92%.他說項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實施ERP時沒有足夠的準備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區(qū)分優(yōu)先級已成為一重要過程。

　　但和ERP的勇士，Bay網(wǎng)絡公司的副總裁和CIO Jorge Taborga談幾分鐘，你就會得到和Smith不同的觀點。Taborga用95年10月到96年7月這九個月的時間實施了新系統(tǒng)。他認為這是一場激進運動。不對軟件用戶化，也不提供可選項，只承諾什么能按時運到。他說目標要定得足夠高。自從硅谷網(wǎng)絡公司用SAP/R3的財務、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業(yè)系統(tǒng)后，公司已從一系列的改進，如更好的庫存周轉和按時交貨中實現(xiàn)了兩千萬的投資回報。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對手Cisco，而且在網(wǎng)絡行業(yè)有35%的成長率。公司需要一個不要花兩年時間安裝的集成系統(tǒng)。

　　Taborga認為有三個原則保證成功：管理范圍、速度、持續(xù)關注，也就是要有一個穩(wěn)定的、給予持續(xù)支持的小組。這個策略是要讓關鍵人員確信有側重地實施的系統(tǒng)有助于公司更快地實現(xiàn)目標，能避免ERP項目組毅力耗盡這個常見問題。作為SAP項目主管，Taborga是負責人。他對沒有包括在這九個月的項目中的功能向業(yè)務經(jīng)理下達IOU，并允許項目組根據(jù)不完全信息作決策，制定這種快速決策方式的準確度為70%.Taborga認為速度是管理變動的主要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭論。”Taborga花了大部分精力向每個部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。Taborga也致力于減少工作的變動。不象一些ERP項目那樣為和系統(tǒng)匹配而產(chǎn)生出新的工作。除了基本的SAP培訓外，項目組要作用戶的個別工作，解釋他們會增加的職責，并要向各自范圍內作為持續(xù)培訓生源和IS聯(lián)絡的“權力用戶”指派的職責。Taborga說如果他有機會再負責實施ERP，就要進行更多的業(yè)務模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權力而帶來的其它問題擔心。他說“SAP就象噴氣式戰(zhàn)斗機，能破壞城市。

　　如果系統(tǒng)發(fā)生了一個錯誤，就會影響產(chǎn)品的可用性，而這個問題若發(fā)生在最后關頭，那其影響將是致命的。“Taborga認為這些經(jīng)驗（就是能適應變動和培養(yǎng)小組精神）已形成了Bay網(wǎng)絡公司的好的變動文化，他很自豪地說自項目開始以來的4年中IS部門總是如期地完成SAP實施。公司甚至產(chǎn)生一種新服務提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項目。在ERP啟動過程中，Taborga認為CIO最重要的任務是發(fā)展業(yè)務間的聯(lián)系并保證持續(xù)支持。他說 ”如果CIO不起到積極作用，項目就難以進行。“要和關鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強合作，努力簡化任務。聽起來是簡單的，但做起來就難了。ERP是長期的任務，需要長期的支持。在系統(tǒng)運行起來后仍不能停止培訓和教育。

　　盡管沒有實施ERP的固定方法，但每一項目的核心（也是最難做好的）都是積極和全力以赴的領導。高層領導無論是CIO、COO、CFO還是 CEO-都應是項目整個過程中變動的擁護者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項目最重要的步驟是要在項目開始前對文化方面的變動作很好的計劃。其次一步是根據(jù)這一計劃制定變動綱要。咨詢公司認為ERP所帶來的業(yè)務上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進行了業(yè)務重組后才會出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的 Janson說理論上講公司為人力資源和工資管理設立員工管理部門，為采購設立供應商管理部門，為銷售、市場、制造和計劃設立客戶管理部門。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一CIO對將紙?zhí)幚淼闹圃旃S轉換成公司新的ERP系統(tǒng)開玩笑時道：“如果是機器人，只要改編一下程序，這就簡單多了。但你不是機器人。”