在本次ERP軟件產(chǎn)品調(diào)研中，SAP依靠其在渠道力和產(chǎn)品力中的優(yōu)異表現(xiàn)，奪得了渠道冠軍，Oracle名列第二。國產(chǎn)品牌在此次調(diào)查評比中總體成績欠佳。

　　冠軍的優(yōu)勢

　　在本次ERP軟件產(chǎn)品調(diào)研中，SAP以23.11分居榜首，從國產(chǎn)品牌手中奪走冠軍獎杯。

　　SAP的渠道力綜合得分為11.79，產(chǎn)品力綜合得分為5.82分，都是參與調(diào)查的ERP廠商中得分最高的。憑借這兩項絕對優(yōu)勢，SAP在ERP產(chǎn)品渠道冠軍調(diào)研中奪冠。

　　從產(chǎn)品的角度，SAP收購Business One 之后，2009年逐漸完成了雙方產(chǎn)品的整合。這讓SAP在ERP產(chǎn)品之外增加了商業(yè)智能產(chǎn)品，產(chǎn)品的應(yīng)用豐富性大大提升。同時，增強了在電信等行業(yè)的競爭力，這些行業(yè)以往是SAP的弱項。在本次調(diào)查中，SAP的產(chǎn)品應(yīng)用豐富性單項得分最高1.41分。

　　產(chǎn)品可靠性一直以來是SAP的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在該項得分中SAP得到最高分2.10是意料之中的。

　　SAP的渠道力綜合評分是11.79分，政策延續(xù)性、支持到位性、成長持續(xù)性和專業(yè)培訓力的得分都是最高的。本次調(diào)研的范圍包括了SAP的全線產(chǎn)品，并非主要依賴渠道的中低端產(chǎn)品，因此包括了大型咨詢合作伙伴。在經(jīng)濟危機的大背景下，國內(nèi)廠商紛紛以降價應(yīng)對市場，但在高端市場，SAP和Oracle并沒有采取降價的策略，合作伙伴的利潤空間沒有太大變化。

　　此次調(diào)研中，SAP的品牌力指標沒有渠道力和產(chǎn)品力那樣表現(xiàn)出眾，應(yīng)該與本年度出現(xiàn)的一些負面報道有關(guān)。

　　國內(nèi)品牌下滑

　　Oracle以綜合實力贏得渠道冠軍第二名。就單項得分而言，只有品牌美譽度以1.75分摘得頭籌。Oracle通過一系列收購，綜合實力得以提升，并得到用戶和渠道的認可。不論是用戶，還是渠道商，都不希望自己合作的供應(yīng)商是下一個被人收購的對象，而希望他是下一場收購中的買家。

　　渠道冠軍第三名用友軟件，是國內(nèi)品牌的老大。其覆蓋滲透力得分1.28分， 品牌認知度得分2.32分，這兩項都是單項得分第一名。用友在過去一年中積極開展了與咨詢伙伴的合作，確定了伙伴經(jīng)營地圖，實踐了與伙伴的聯(lián)動經(jīng)營。用友還新建南昌呼叫中心，擴大伙伴支持，提升了伙伴能力。用友的一系列舉措得到了伙伴的認可。

　　在本次調(diào)研中，金蝶排名下降，位列第四名。在單項得分中，其產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新性得分1.15，是單項最高分，一直以來，技術(shù)創(chuàng)新是金蝶的強項。一年來，金蝶持續(xù)加強渠道拓展，擴大中小企業(yè)市場占有率；繼續(xù)在全國拓展分銷伙伴的網(wǎng)絡(luò)布局，并認證和培養(yǎng)了一些實施伙伴。金蝶還積極發(fā)展典型領(lǐng)域的伙伴，與中國移動山西分公司等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，共同推進中小企業(yè)信息化?；锇榉咒N收入整體增長，伙伴能力及單位產(chǎn)能有所提升。不過從2008年下半年開始，管理軟件行業(yè)增長速度有所放緩，華南中小企業(yè)受損嚴重，這使得金蝶的業(yè)務(wù)不可以避免地受到影響。

　　本次，神州數(shù)碼摘得ERP渠道冠軍第五名，神州數(shù)碼致力打造中國制造業(yè)第一品牌的形象，從“品牌”、“支持”、“口碑”、“可成長的成熟穩(wěn)定的解決方案”幾個角度來吸引合作伙伴。

　　金算盤在本次調(diào)研中取得了不錯的成績，名列ERP渠道冠軍榜單第六名，并且取得了品牌偏好度0.85分、賣點獨特性1.29分兩個單項最高分。金算盤在區(qū)域市場有比較好的用戶基礎(chǔ)，品牌偏好度由此得來。另外，金算盤的財務(wù)軟件也有比較獨特的賣點。能在經(jīng)濟危機的大背景下不退反進，對金算盤來說，也算是一大突破。

　　經(jīng)濟危機考驗渠道成熟度

　　2009年對ERP廠商來說，都不是樂觀的一年，曾經(jīng)是ERP廠商成長沃土的制造業(yè)市場，受經(jīng)濟危機影響，已難以承載廠商業(yè)務(wù)高速增長的需求，國企、政府幾乎成為每家廠商的救命稻草。

　　ERP廠商的市場難做，必然聯(lián)動到代理商。迫于業(yè)績增長的壓力，國內(nèi)廠商紛紛在國內(nèi)設(shè)立分公司，有的采取合資加收購代理商的模式，有的直接在區(qū)域設(shè)立分公司，與合作伙伴競爭。拉攏代理商老客戶、挖代理商員工、宣傳自己正宗等手法再次出現(xiàn)，導致代理商的生存環(huán)境每況愈下。

　　經(jīng)濟危機考驗廠商渠道管理成熟度，采取措施幫助合作伙伴度過經(jīng)濟危機才是長遠之計，殺雞取卵必將失信于合作伙伴，導致合作伙伴流失，于長遠發(fā)展不利。另外，剛成立的分公司是否熟悉當?shù)氐目蛻?，能否提供客戶需要的服?wù)也需要打上一個問號。

　　無論有沒有經(jīng)濟因素，軟件渠道每年的競爭都很激烈，變動也很大。2009年這樣的局面更是在所難免，渠道商在微薄的利潤里苦苦掙扎。一些致力于制造業(yè)ERP的渠道商開始拓展思路以求度過危機，CRM成為渠道商延伸業(yè)務(wù)的首選。經(jīng)濟危機中，客戶更重視對自身客戶的管理能力，因此，對CRM的需求好于ERP。

　　這次經(jīng)濟危機不論對廠商，還是對渠道商來說，都是一次洗牌。在經(jīng)濟危機中，對現(xiàn)金流的管理能力也是市場給廠商和渠道商設(shè)置的一道試題。大浪淘沙之后，廠商和渠道商的能力都得到鍛煉，練好內(nèi)功、等待市場復蘇，是整個產(chǎn)業(yè)鏈都在期盼的。