問題在實施
ERP/MRP是三分技術(shù)、七分管理、十二分實施（數(shù)據(jù)），這是十幾年前國家863 CIMS專家組對ERP/MRP的說法，它客觀地說明了實施工作在整個項目中的重要地位。實施工作是一個將優(yōu)秀的軟件成功應(yīng)用于優(yōu)秀企業(yè)的過程。作為實施的主體，企業(yè)的任務(wù)是充分的協(xié)調(diào)、全力投入、嚴格監(jiān)督，在最短的時間內(nèi)將這套系統(tǒng)變成企業(yè)自己的系統(tǒng)（而非簡單的使用者）。而作為軟件供應(yīng)商，則是實時指導(dǎo)、技術(shù)支持、完善培訓(xùn)，盡快幫企業(yè)實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，這是顧問的價值所在。
有兩種企業(yè)，實施成功的可能性非常大，而且實施的周期同樣很短。
一種是企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作很完備，管理水平相對較高，管理人員以及基層人員（多數(shù)是將來的使用者）素質(zhì)相對較高、年紀相對較輕，接受新鮮事物的能力較強；項目小組成員對信息化系統(tǒng)有很深的了解，對企業(yè)有深刻的認識，對項目控制與溝通協(xié)調(diào)有足夠的能力；同時企業(yè)的經(jīng)營決策者對信息化管理有著明確的認識、堅定的信心、完全的支持與參與力度，這種企業(yè)的實施工作基本能夠按部就班，實施的難點為實施初期工作量的增大（這是比較好解決的），實施工作基本能夠很好的按計劃完成，達到預(yù)期的目標。更為重要的是，這些企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移工作做得很好，系統(tǒng)能夠真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)本身的東西，而且基本能形成有實施及維護能力的團隊。這些人由于有切身被實施的經(jīng)驗，如果機會得當，基本能成為行業(yè)中的精英。但是這樣的企業(yè)并不多見，比較典型的例子是海爾和聯(lián)想神州數(shù)碼，這兩個企業(yè)實施的都是SAP，而且取得了令人矚目的成績。尤其是聯(lián)想神州數(shù)碼，從最開始的量身定做，到選擇成熟的產(chǎn)品；從培養(yǎng)出自己的實施團隊，到神州數(shù)碼的成功應(yīng)用被哈佛商學(xué)院收錄為MBA案例，整個選型、實施、應(yīng)用到知識轉(zhuǎn)移，整個過程對正在選型的企業(yè)有很好的指導(dǎo)與參照作用。當然，不能奢望國內(nèi)的每個企業(yè)都成為海爾或是聯(lián)想神州數(shù)碼，但是，目前的很多合資企業(yè)、民營股份制企業(yè)等在實施信息化的時候如果能采取相應(yīng)的措施是能夠取得同樣效果的。
同第一種企業(yè)相反，第二種企業(yè)基礎(chǔ)管理混亂，管理水平較低，管理人員及基層（使用）人員素質(zhì)較低、年齡較大，接受新鮮事務(wù)的能力較差，但是，項目小組的成員對整個項目有清醒的認識，尤其是企業(yè)的經(jīng)營決策者對信息化管理有著充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與、強有力的控制能力（這點尤其重要）。這樣的企業(yè)在實施成熟軟件的過程中阻力很小，實施進度很快，應(yīng)用效果很明顯。因為企業(yè)的人員能夠按要求實事求是、不折不扣的做好該做的工作，這對一個成熟軟件的應(yīng)用來講是非常重要的。但是美中不足，這種企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移一般不如第一種企業(yè)做得好，這也是由其實施小組人員的素質(zhì)及工作重點所決定的。在國內(nèi)成功實施的企業(yè)中，這類企業(yè)占了很大比重，尤其是一些效益較好的民營企業(yè)。舉一個極端的例子，筆者曾實施過河南的某民營企業(yè)，該企業(yè)雖是河南省高新技術(shù)企業(yè)，但車間沒有工藝（靠師傅手把手教）、財務(wù)沒有相關(guān)憑證/報表（靠村里邊的會計依查賬人員的要求隨時做）、生產(chǎn)沒有固定人員（依季節(jié)而定，隨時征召當?shù)剞r(nóng)民），甚至沒有固定管理崗位編制（家族企業(yè)，兄弟相稱），面對這樣的企業(yè)，可以理解當時作為項目經(jīng)理的筆者的心情，而且這個企業(yè)當時的實施要求是先上生產(chǎn)，難度可想而知！但就是這樣的企業(yè)，在企業(yè)與實施方的共同努力下，僅用半年就完成了ERP的生產(chǎn)、財務(wù)、進銷存的實施，同時規(guī)范與完善了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，而且應(yīng)用效果良好，現(xiàn)在該企業(yè)的ERP應(yīng)用是河南省CIMS工程示范項目、河南省CIMS開放實驗室。當我們總結(jié)這個項目時，深深的意識到以下幾點是成功的核心因素：第一，企業(yè)一把手的信心與決心，以及由此而來的完全的支持力度。該企業(yè)的老總曾跟我講：“這個東西我必須上，而且一定要上好！雖然我們基礎(chǔ)比較弱，但只要是保證項目成功實施的必要要求，你來找我，保證提供，誰要是抵觸、延期那誰就走人”，他是這么說的也是這么做的，因此在項目實施過程中，基本沒有任何技術(shù)外的困擾，各項工作都基本能夠按時完成（雖然工作量很大），從而保障了整個項目的成功。第二，企業(yè)一把手的控制力度，由于是民營企業(yè)，基本這家企業(yè)是老總一個人的，因此雖然在實施過程中有一個副總（老總的弟弟）出現(xiàn)過抵觸甚至故意設(shè)置障礙，但很快就解決了，這也是項目成功實施的很重要的保證。因為，如果老總對企業(yè)尤其是各高級管理人員（實施中比較大的難解決的困擾一般來自他們）的控制力度不夠，那么項目會走很多彎路，甚至會導(dǎo)致延期與失敗，因為，老總不可能天天都關(guān)注與參與項目，而這些高管如果不嚴格執(zhí)行總經(jīng)理的決策，那么，這個項目危險性就很大了，在幾年的實施經(jīng)驗當中，我們經(jīng)歷了太多的這種相互掣肘導(dǎo)致項目延期或失敗的例子，因此，企業(yè)的一把手一定要有清醒的認識，你的控制力度有多大，項目的成功概率可能就有多高。第三，企業(yè)參與人員不折不扣的認真負責的工作，這是該項目成功最基本的保障。由于其素質(zhì)不是很高，對信息化開始不是很了解，所以這些人都非常虛心努力的配合實施工作，他們能夠嚴格的按照要求認真的完成項目實施所需要的工作，有些人甚至偷偷記下操作的步驟、數(shù)據(jù)格式，沒人時一遍一遍的演練，所有這些艱苦的工作，最終保證了項目成功按時上線。我們把他們稱為“能把信送給加西亞的人”（接受任務(wù)，不問任何沒有意義的問題，克服困難，保證完成）。綜上所述，在這樣的企業(yè)中實施ERP，成功的可能性很大，但前提是：第一：一把手的信心、決心、支持力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送給加西亞的人”。
當然，除了以上兩種企業(yè)成功實施的可能性非常大之外，有一種企業(yè)實施的風險非常大，這種企業(yè)的基本情況處于前兩者之間，有些管理水平，對信息化有些認識，企業(yè)的經(jīng)營決策者覺得信息化還不錯可以一試；不同的人員抱著不同的目的，對項目采取觀望的態(tài)度；實施過程中配合力度不夠，對傳統(tǒng)的方法和潛意識中形成的權(quán)利感覺不能改變與放棄，進而對項目敵視；企業(yè)的一把手對項目關(guān)心、支持的力度不夠，尤其是在項目出現(xiàn)困難時態(tài)度容易搖擺；實施小組的人員三心二意，總覺得不能如何如何，而要如何如何，項目的實施變成技術(shù)、權(quán)利、利益的角力場，這種情況下，該項目一定會失�。‘斍昂芏嗥髽I(yè)的現(xiàn)狀有類似情況，尤其是一些國企，因此這些企業(yè)在實施前一定要解決好上述問題，經(jīng)營決策者要有明確的認識、堅定的信心與支持力度；項目的參與者要本著謙虛負責的態(tài)度，拋除私利，全力以赴；工作人員更應(yīng)該積極投入，認真負責。否則項目成功的可能性會很小。
以上是對企業(yè)情況的分析，其實雖然實施工作中企業(yè)本身是主體，但是系統(tǒng)供應(yīng)商的實施能力對項目的成功也是有著至關(guān)重要的作用的，對于系統(tǒng)提供商以下的因素將直接影響到項目的成功與失�。�
第一，供應(yīng)商有無成熟的實施方法論。供應(yīng)商是整個項目實施過程中的領(lǐng)航者，他應(yīng)該能對整個項目的實施工作有著全面與前瞻性的認識，有足夠的駕馭能力。我們不能期望連自己都不知道將要發(fā)生什么事情的公司與顧問能夠帶領(lǐng)項目成功前進，那樣無異于盲人騎瞎馬！所以，供應(yīng)商應(yīng)該有成熟的實施方法論，對一個項目應(yīng)該如何實施、怎樣分階段、每階段重點工作是什么、解決什么問題、會有什么情況、怎樣應(yīng)對、采用什么樣的方法等等要有明確的認識。當然，這樣講并不是說實施顧問照本宣科就可以了，實施顧問根據(jù)具體情況解決實際問題的能力當然很重要，但此處強調(diào)的重點是實施之前必須要對整個項目過程有清晰的認識�？上驳氖�，目前很多有實力的廠商都形成了自己獨特的實施方法論，如SAP的ASAP實施方法論，Oracle的AIM實施方法論，神州數(shù)碼的Effect實施方法論等，這些方法論都為其客戶提供了實施成功的有力保證，同時，也是其能為更多客戶提供服務(wù)的保證。據(jù)報道，神州數(shù)碼從2002年初至2003年底共簽約了近400家客戶，其中成功實施上線的有220多家（其他正在實施），其公司共有人員300至400人（不同時期不等），也就是說平均每人（所有人員而非顧問）有將近一個項目，這對傳統(tǒng)的ERP供應(yīng)商是不可想象的，業(yè)內(nèi)現(xiàn)在流傳著一種攻擊神州數(shù)碼的說法，即神州數(shù)碼要撐不住了，因為項目太多。但到目前為止神州數(shù)碼ERP方面的業(yè)務(wù)經(jīng)營良好，而且獲得2002年客戶實施滿意度調(diào)查的第一名。我想這也是他們有自己成熟的實施方法論的結(jié)果吧。
第二，供應(yīng)商有沒有完善的實施及服務(wù)體系。當前國內(nèi)的很多企業(yè)認為，最好的服務(wù)是24小時有人陪在左右，一些供應(yīng)商為了迎合客戶，也盲目的承諾，但結(jié)果往往很差。因為，作為服務(wù)，我們應(yīng)該將希望寄托于其完善的服務(wù)體系而非某個英雄人物，盡管這是個精英行業(yè)，某些優(yōu)秀的人員對項目的成敗有至關(guān)重要的作用，但作為客戶，不能將你的所有希望寄托于某個人，這樣做，風險實在是太大！且不說這是個流動性很大的行業(yè)（很多ERP公司中3年以上的工作時間的人該算是老員工了，你的ERP系統(tǒng)絕對不會是只用3年�。�，就那個人的能力也不可能做到面面俱到，他打動你的可能是其對生產(chǎn)系統(tǒng)的精通，但財務(wù)、進銷存呢？他溝通可能有專長，但是特殊問題的客戶化能力呢？他可能對某些問題有自己獨到的看法，但對企業(yè)應(yīng)用當中的突發(fā)問題的應(yīng)對能力呢？更何況他不可能只做你一個項目，一段時間后，他做過什么都可能記不起來了！所以絕對不能把項目的成功寄托在某一個精英身上，這就要求供應(yīng)商要有自己的完善的實施服務(wù)體系，靠其良好的體系與制度來保證項目的成功。比如：整個項目中售前、實施及上線后如何提供服務(wù)；實施中工程、程序、顧問、服務(wù)人員的分工；有無服務(wù)的專職人員；項目實施過程中知識保留與轉(zhuǎn)移做得如何（可通過實施文檔考察）等等�？傊髽I(yè)應(yīng)該把成功實施信息化的希望寄托在成熟的公司、完善的體系上，而不是某一個人身上。在這個意義上，完善的體系與制度比出色的個人更可靠！
第三，供應(yīng)商有沒有豐富的客戶經(jīng)驗。由于ERP/MRP產(chǎn)品的特殊性，行業(yè)及客戶經(jīng)驗在實施中變得非常重要，隨著客戶的增多，供應(yīng)商的產(chǎn)品會變得越來越成熟、穩(wěn)定，產(chǎn)品所蘊含的管理理念與方法會變得越來越豐富，產(chǎn)品的適用度會變得越來越高，實施成功的可能性也就越來越大。很多你認為是你企業(yè)所特有或是困擾你很長時間的問題，在這些軟件中可能會找到標準的解決方法與實例，因為這些問題在經(jīng)歷過的若干企業(yè)中可能早就遇到過很多次！而這對沒有客戶經(jīng)驗或是只有很少用戶的供應(yīng)商及產(chǎn)品來講，是不可想象的。因此，經(jīng)過成百上千家客戶驗證的公司與產(chǎn)品能夠在很大程度上降低項目實施的難度與風險，系統(tǒng)供應(yīng)商有無這方面的能力與資質(zhì)對項目的成敗有很重要的影響。
總之，項目實施是企業(yè)與供應(yīng)商雙方的共同任務(wù)，在這個過程中應(yīng)該以企業(yè)為主體。企業(yè)應(yīng)該選擇有實力、有經(jīng)驗、有客戶、有成熟的方法論、完善的實施服務(wù)體系的供應(yīng)商及產(chǎn)品。實施中企業(yè)的一把手要有明確的認識、堅定的信心、有力的支持、強有力的控制力度；要全員參與、提高認識、拋棄私利、嚴格按計劃完成相關(guān)工作，只有這樣，企業(yè)的信息化工作才有可能取得成功。
通往信息化的道路是一條充滿荊棘的曲折的道路，這同樣也是一條充滿快樂與滿足，并最終通向成功的道路。
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