小陳是均瑤乳業(yè)銷售部統(tǒng)計員，今天剛上班她就接到了上司的電話，要她把本月各省市的銷售數(shù)據(jù)報上來。如果這事情發(fā)生在一年前，小陳就是跑斷了腿也未必能在一天內(nèi)完成這項工作。因為均瑤乳業(yè)的銷售網(wǎng)絡分布了全國各地，數(shù)據(jù)分散在50多個城市的分公司。一般要20多天才可能把這些數(shù)據(jù)全部收集完，但這時候送上去報表里的數(shù)據(jù)已經(jīng)不準確了，因為在這20天里，多變?nèi)闃I(yè)市場的銷售數(shù)據(jù)早已發(fā)生了變化。但現(xiàn)在小陳不用為這事情發(fā)愁了，打開公司最近剛實施完成的ERP系統(tǒng)系統(tǒng)，實時的銷售數(shù)據(jù)一覽無遺。五分鐘不到，一份完備的報表已經(jīng)擱到了小陳上司的辦公桌上。
不單單是銷售、市場的數(shù)據(jù)可以得到更快的回饋，“均瑤上海集團標準化部負責人楊云指出：”對于均瑤的領導層而言，用友NC的應用可以讓他們清楚地了解集團內(nèi)部的資金流情況，實現(xiàn)內(nèi)部資金的靈活調(diào)度和充分利用。“身為均瑤集團ERP項目實施的主力兵，楊云對用友NC系統(tǒng)的價值非常肯定。
2年前，楊云從英特爾營養(yǎng)乳品有限公司跳槽到均瑤擔任行政管理部負責人，在楊云來到均瑤半年后，均瑤就開始規(guī)劃建設ERP，從調(diào)研選型到實施維護，楊云經(jīng)歷了無數(shù)信息化從業(yè)人員夢想擁有的ERP實施全過程。由于均瑤集團橫跨航空、乳業(yè)、房地產(chǎn)、投資等多個行業(yè)，而且處于高速的發(fā)展變動期，集團對ERP的要求近乎苛刻。但即便如此，在經(jīng)過近一年的努力，用友ERP—NC系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)開始深深植入均瑤集團，將成為集團的命脈。
伴隨著均瑤的高速發(fā)展，原先在規(guī)模不大時可一些以通過人為努力克服的問題逐漸浮出水面日漸猙獰。均瑤高層越來越明顯地感覺到信息孤島的問題已經(jīng)影響到公司的進一步成長。在集團內(nèi)實施ERP，打破信息孤島的想法正是在這樣的環(huán)境下逐漸成熟。
“膽大包天”背后的困惑
提起“均瑤”，人們最先想起的往往是王均瑤若干年前“膽大包天”之舉。在12年前，年輕的王均瑤做了件中國史無前例的事情——“包天”，他以其驚人的膽魄承包開通了長沙至溫州的航空包機航線，并創(chuàng)辦了中國第一家民營包機公司—溫州天龍包機有限公司。隨著航空包機事業(yè)的飛速發(fā)展，前后相繼開通了全國各大城市50多條包機航線，形成了集旅游、酒店、電子商務的全國網(wǎng)絡化經(jīng)營的航空服務產(chǎn)業(yè)鏈。2002年8月18日，經(jīng)國家民航總局批準，均瑤集團以18%的股份入股武漢航空公司，與中國東方航空股份有限公司、武漢航空公司和武漢高科控股集團共同組建“東方航空武漢股份有限公司”。
王均瑤在以包天之舉引起全國震驚的同時，迅速發(fā)展中國的另一個朝陽產(chǎn)業(yè)——乳業(yè)。1994年6月，均瑤乳業(yè)在國內(nèi)首家研制生產(chǎn)的UHT超高溫塑瓶長效牛奶獲得成功。目前，均瑤乳業(yè)已成為國內(nèi)乳品業(yè)的龍頭企業(yè)之一，最大的民企液態(tài)奶生產(chǎn)商，年生產(chǎn)能力達二十幾萬噸，形成了華東以無錫為中心、西南以宜昌、當陽為中心、華北以豐潤為中心的四大乳業(yè)生產(chǎn)基地。同時，均瑤目前正在進行資源的重組和購并，組建乳業(yè)聯(lián)合艦隊。
在近兩年房地產(chǎn)市場迅速升溫之際，均瑤集團分別在2002年和2003年，在上海徐匯區(qū)和宜昌共投資10多億建設了2幢均瑤國際廣場，將其打造成上海和宜昌當?shù)氐臉酥拘约准?A智能寫字樓和地標建筑。均瑤集團的產(chǎn)業(yè)在滲透航空、乳業(yè)和房地產(chǎn)三個截然不同行業(yè)的同時，還進入了酒店、出租車和投資產(chǎn)業(yè)。
但在均瑤集團屢屢打出“怪招”為自己的發(fā)展獨辟蹊徑的同時，它也遭遇到越來越大的壓力和困惑，其中最主要的是現(xiàn)金流吃緊和市場信息反饋緩慢。航空、乳業(yè)和房地產(chǎn)，這三個行業(yè)都有兩大特點：投資大、市場變化快。伴隨著民企的高速發(fā)展，原先在規(guī)模不大時可以克服的一些問題逐漸浮出水面。
首先是使均瑤得以名震四方的航空業(yè)。航空業(yè)本身對資本的要求就很高，再加上近幾年來機票幾番價格戰(zhàn)，如何有效控制成本成了均瑤首當其沖的問題。
同時，乳業(yè)被許多公司都視為朝陽產(chǎn)業(yè)，因此一時間進入乳業(yè)市場的廠家增加了好多，市場廝殺不可避免。如果能在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低成本，無疑可以讓均瑤比它的競爭對手擁有更多取勝的砝碼。
而在房地產(chǎn)行業(yè)對成本控制和資金的要求也在逐漸提高，近兩年由于房地產(chǎn)行業(yè)的快速升溫，各地政府開始收緊房地產(chǎn)的各項政策，這時候?qū)嵙Σ粡�，資金流不充沛的開發(fā)商就極有可能被排擠出這個高利潤的游戲圈。
以上這三大行業(yè)無一不要求均瑤降低成本，增加資金。而提高流動資金的利用率正是降低成本、增加資金的一個有效措施，這也是均瑤集團最有優(yōu)勢的一個措施。因為均瑤集團內(nèi)的這些產(chǎn)業(yè)都直接面對市場，資金的流動快，如果能將集團內(nèi)的資金在各個產(chǎn)業(yè)最需要的時候進行靈活調(diào)度，對于企業(yè)而言就是成本的降低。而要實現(xiàn)資金的調(diào)度說起來簡單做起來難，因為實現(xiàn)這一目標的基礎是打破信息孤島。
據(jù)介紹，原先均瑤各個產(chǎn)業(yè)的財務數(shù)據(jù)是分散在各自眾多的分公司中，這些數(shù)據(jù)分散而格式不一。這一狀況還直接影響了均瑤對市場的反應速度。無論是航空、乳業(yè)還是房地產(chǎn)，任何一個產(chǎn)業(yè)都是價格非常敏感的行業(yè)，市場的動態(tài)、價格的走勢直接影響到該行業(yè)的收成。原先分散的數(shù)據(jù)無法及時匯總，自然也無法給決策者提供可靠的決策分析基礎。這在原先規(guī)模不大時還可以克服，但隨著規(guī)模的迅速擴張，這一矛盾日漸明顯。
當均瑤的高層越來越明顯地感覺到公司的信息孤島問題時，在集團內(nèi)實施ERP，打破孤島的想法也逐漸成熟。而就在此過程中，楊云加入了均瑤，已有成功實施SAP ERP經(jīng)驗的楊云與均瑤副總裁、人力資源部長、財務部長等一起組成了ERP的項目小組，開始了最初的選型工作。
國外的ERP產(chǎn)品雖然在實施前非常靈活，但一旦實施后就固化、企業(yè)靠自己的力量再調(diào)整是非常困難的。而這一點顯然無法滿足均瑤集團的要求。因為均瑤集團目前正處于一個高成長期，業(yè)務的擴張、調(diào)整都是非常頻繁的事，如果不能快速適應這一變化無疑是不適合均瑤集團的。
沒有百分百好ERP，適合的就是最好的
用友NC并不是均瑤最初接觸的ERP中名氣最大的一個，但在楊云看來卻是最適合均瑤的。這一結論的獲得經(jīng)歷了整整一年的選型時間，其間均瑤曾北上海爾取經(jīng)，聘請教授做“外腦”�！爱敃r，均瑤要上ERP的消息一放出去，國內(nèi)外的ERP廠商是一個接一個地登門拜訪，”楊云回憶起2002年的情景：“其中不乏一些國外的一線廠商和國內(nèi)的知名品牌�！币驗榫幨且粋�典型的民營企業(yè)，在這樣的企業(yè)如果能成功實施ERP，對于每一個廠商而言其背后的榜樣價值是不言而喻的。
在經(jīng)過一番較量后，用友與一家國外廠商和一家國內(nèi)廠商一起進入了“半決賽”。據(jù)楊云回憶，當時，在均瑤內(nèi)部有兩種意見。一種認為ERP的實施過程并不單單是一個信息系統(tǒng)的實施過程，它更是一種管理提升的過程。因此有人認為選用國外的產(chǎn)品可以使均瑤的管理團隊在實施過程中也得到管理水平的提升，可謂是“一舉兩得”。但另一種意見認為雖然國外的產(chǎn)品功能模塊多，解決方案也很多，但他們的產(chǎn)品并不適應國內(nèi)的情況。國外的ERP產(chǎn)品是根據(jù)國外企業(yè)的發(fā)展情況設計的，因此他們的產(chǎn)品雖然在實施前非常靈活，但一旦實施后就固化、企業(yè)靠自己的力量再調(diào)整是非常困難的。而這一點顯然無法滿足均瑤的要求。因為均瑤目前正處于一個高成長期，業(yè)務的擴張、調(diào)整都是非常頻繁的事，如果不能快速適應這一變化無疑是不合適均瑤的。在這兩種意見的較量中，可預見的不適應情況遠比不可預見的管理提升要有力量地多，因此，選用國內(nèi)產(chǎn)品的基調(diào)在幾輪討論后基本定了下來。
而在與國內(nèi)另一家管理軟件公司的ERP競選中，用友的實施人員發(fā)揮了舉足輕重的作用。據(jù)用友負責該項目的實施人員介紹，企業(yè)在實施ERP的過程中很容易走兩個極端，剛開始是全面懷疑。客戶由于對ERP不了解而對ERP可產(chǎn)生的作用表示懷疑。曾有人打比方說這樣的情況這就好比是從來沒有見過汽車的人，在你跟他形容汽車可以高速奔跑時，他會自然而然地對你所描述的汽車持不可信的態(tài)度。但在實施人員以案例、產(chǎn)品演示等多種方式逐漸消除其懷疑后，客戶的心理又會走向另一個極端——需求膨脹。這時，客戶會以為ERP是萬能的，只要能想到的ERP都可以實現(xiàn)。就好比以為汽車可以上天入地一樣。面對任何一種極端情況的客戶，作為實施人員而言唯一要做的就是——循循善誘，把客戶的需求向理性化的方向發(fā)展。
用友與均瑤的溝通也經(jīng)歷了這樣一個從懷疑——膨脹——理性的過程。最讓楊云印象深刻的是用友的實施人員從均瑤的長遠發(fā)展考慮，為今后均瑤將實施的項目打好了基礎。其中最明顯的一個例子就是將均瑤的財務數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)分兩次輸入。“當時，財務部門得知銷售部門已經(jīng)輸入過的數(shù)據(jù)自己還要再次輸入時表示不理解，其實，要讓財務直接從銷售拿數(shù)據(jù)在技術上并不難以解決。但用友的實施顧問很負責地告訴我們均瑤不久以后很有可能需要實施供應鏈系統(tǒng)，為了給到時候的實施打好基礎，眼前的困難必須克服�！睏钤浦两駥τ诋敃r的情形歷歷在目。
在經(jīng)過了半年多的論證和調(diào)研后，2003年4月均瑤終于與用友“攜手走上紅地毯”。
像均瑤這樣的民企在做一個決定前往往會特別謹慎，反反復復小心求證。但一旦一個決定做出來，就會風風火火地執(zhí)行，尤其是一把手工程。為了保證ERP系統(tǒng)在建立以后能真正發(fā)揮作用，均瑤專門出臺了制度，制度規(guī)定如果有關人員不能配合ERP的實施和運行，一律以瀆職處理。而精打細算，追求最大性價比則是像均瑤這樣的民企實施ERP的另一個特色。
ERP實施里的民企風范
從多美滋跳槽到均瑤，曾經(jīng)有人對楊云的這一舉動表示疑惑。但楊云有著自己的職業(yè)選擇觀，“多美滋是家外企，而均瑤是家民營企業(yè)，當人們趨之若騖地去擠外企的門檻時，我卻從里面走出來自然會有很多人不理解，”楊云笑著說：“但我看到的是民企的潛力。民企必將成為中國最有活力的企業(yè)，選擇在2年前到均瑤就是要讓自己趕在最前面，跟民企一起發(fā)展。我做任何事情都要求自己做得比別人快一步，好一層，這才能勝任一籌�！倍聦嵰沧C明，楊云的選擇的確為自己的職業(yè)生涯涂上了濃濃的重彩。在均瑤不到2年的時間里，他就經(jīng)歷了一個ERP的全過程。而在這段時間里，他也深深體會到了謹慎求證、高效執(zhí)行的民企風范。
楊云目前在均瑤身兼數(shù)職，但其中最特別的是標準化部負責人一職。其實，實施ERP的過程就是標準化的過程，在這過程中必然有利益的轉(zhuǎn)變，許多人的既得權利會失去，而另一些人可能獲得新的權利。因此許多企業(yè)的ERP實施面臨重重困難，有的甚至中途夭折。在均瑤也不例外，但與許多其他公司不同，均瑤是一家民營企業(yè)，企業(yè)一把手對企業(yè)具有最高的權力，因此當均瑤高層里推ERP時，諸多流程的標準化便得不可逆轉(zhuǎn)，實施起來也特別高效。
“這其實是民企一個很大的特點”，曾在外企和國外工作多年的楊云談到：“民企在做一個決定前往往會特別謹慎，小心求證。但一旦一個決定做了下來，就會風風火火地執(zhí)行，尤其是這種一把手工程�！睘榱吮ＷCERP系統(tǒng)在建立以后能真正發(fā)揮作用，均瑤專門出臺了制度，制度規(guī)定如果有關人員不能配合ERP的實施和運行，將以瀆職處理。
而精打細算，追求最大性價比則是像均瑤這樣的民企實施ERP的另一個特色。均瑤在全國共有50家分公司、子公司需要接受ERP的培訓，但均瑤只與用友簽定了10家的培訓需求。而且，在接受用友培訓的過程中，均瑤將全過程都進行了錄像，并刻成了光盤還配上了講解文字和圖片�！捌溆嗟�40家分公司、子公司我們打算由我們自己來做培訓，”楊云談到：“這樣既使我們具有了培訓能力，又節(jié)省了公司的培訓費用。”而在均瑤集團在上海新建成的均瑤國際廣場里均瑤集團卻又投入了巨資建設了中央機房。在機房里，配備的全是世界一線品牌的產(chǎn)品，電源用的是APC，網(wǎng)絡交換機用的是思科，服務器用的是HP，……。對于如此“奢華”的機房，在人們眼中應該是精打細算，摳著錢花的民企均瑤卻又覺得十分值得。“在以后的競爭中，信息化水平將對企業(yè)的競爭力起到至關重要的作用，這樣的投入就好比給以后均瑤的長久、高速發(fā)展夯下了扎實的基礎�！�
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