摘要：所謂的全面預算管理是指以目標利潤為導向，對整個企業(yè)的所有經營活動實施全面的預算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調整預算來建立的一種管理控制體系，以使整個企業(yè)的組織經營活動能沿著預算管理的軌道科學合理地進行。在企業(yè)管理當中全面預算管理如同一條主線，它將企業(yè)內部各部門的管理工作串起來，通過與內控機制科學結合，使企業(yè)的管理以及規(guī)劃變得科學而富有成效，從而提高企業(yè)整體的管理效率。中儲糧企業(yè)通過強化全面預算管理與內控建設，使得中儲糧企業(yè)能夠在在發(fā)展過程中，形成了強大的競爭力。如何加強中儲糧企業(yè)全面預算管理與內控建設，下面將重點進行論述。

　　關鍵詞：中儲糧；全面預算管理；內控建設

　　一、全面預算管理與內控建設的重要性

　　席卷全球的金融危機使我們重新審視企業(yè)的預算管理與內控建設等關于企業(yè)的體系機制問題。在金融危機中，企業(yè)所面對的威脅不僅僅來自于企業(yè)外部，更多的是來自于企業(yè)內部。這主要是企業(yè)如何練好“內功”，如何提升自身競爭實力，而“內功”的練習，自身競爭實力的提高，很大程度上取決于企業(yè)的預算管理與內控建設，二者一是關于企業(yè)成本管理的，一是關于企業(yè)內部管理的，是企業(yè)發(fā)展的兩個重要的前提條件。本文的重點即是結合所在的中國儲備糧管理總公司（簡稱中儲糧總公司）所屬的糧庫來談該企業(yè)的全面預算管理與內控建設。

　　預算管理是市場經濟下的計劃管理的產物，存在于企業(yè)內部，也存在于政府內部，在我國由計劃經濟轉為有計劃的市場經濟后，預算管理在政府及至企業(yè)管理中起著重要的作用。從企業(yè)的預算管理來說，在現代化企業(yè)管理理念下，預算管理已經不單單是一個簡單的財務預決算計劃管理，它打破了傳統職能管理的界限，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標指導下實現企業(yè)內部的綜合協調管理，它強調企業(yè)計劃、組織、控制、協調等職能的一體化，同樣預算管理已經演化成了全面預算管理。其目標是實現多層委托代理關系下的累加代理成本最小。在企業(yè)管理當中全面預算管理如同一條主線，它將企業(yè)內部各部門的管理工作串起來，通過與內控機制科學結合，使企業(yè)的管理以及規(guī)劃變得科學而富有成效，從而提高企業(yè)整體的管理效率。

　　內部控制對于企業(yè)經營管理同樣非常重要，尤其是當前金融危機情況下，外部條件越來越苛刻，內部控制能力的好壞，直接影響到企業(yè)的方方面面，包括各項業(yè)務、業(yè)務流程中的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)中的每一個成員。好的內控建設體系使企業(yè)能夠凝聚成一個有力的拳頭，而管理混亂，缺乏內控建設的企業(yè)如同一盤散沙。在金融危機的影響下，我們很多企業(yè)都開始思考如何建立一套科學嚴格的、行之有效的內控系統，增強企業(yè)抗風險能力。

　　全面預算管理與內控建設同樣重要，對于企業(yè)來說，二者自身有著密不可分的關系。全面預算管理是企業(yè)內控建設的一種方法，是企業(yè)內控建設的一個重要目標。從最初的計劃、協調，發(fā)展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的內控建設機制，全面預算管理已處于企業(yè)內部控制核心地位。作為一種內控建設機制，全面預算管理通過對經營所涉及的倉儲、輪換、財務、投資、綜合、人事、信息等各種經營指標進行分解、落實責任，并通過跟蹤、監(jiān)控、分析、調整確保既定目標的完成。全面預算管理模式打破了傳統內控管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的內控管理運行機制。因此說內控建設機制的建立健全推動了企業(yè)全面預算管理機制的建立和發(fā)展，而企業(yè)全面預算管理機制的建立和發(fā)展又為企業(yè)內控建設機制的發(fā)展提供了現實依據和手段。全面預算管理作為企業(yè)的內控管理方法之一，是企業(yè)提升內控、增強企業(yè)綜合競爭力的最好切入點。

　　二、中儲糧企業(yè)全面預算管理與內控建設過程中存在的問題

　　中國儲備糧管理總公司（簡稱中儲糧總公司），是國家調控糧食市場的重要載體，中央儲備糧是關系國計民生和國家經濟安全的重要戰(zhàn)略物資。中儲糧總公司在搞好國家糧食儲備、服務國家宏觀調控、維護糧食市場穩(wěn)定、實現國有資產保值增值等方面肩負重大職責。近年來，中儲糧切實落實國務院對總公司提出的“確保中央儲備糧數量真實、質量良好，確保國家需要時調得動、用得上”的要求，不斷鞏固“兩個確保”的基礎；按照市場發(fā)展、企業(yè)發(fā)展規(guī)律，加強自身建設，完善體制機制，不斷提升服務調控能力、市場化運作水平、企業(yè)管理運行質量，努力實現“維護農民利益、維護糧食市場穩(wěn)定、維護國家糧食安全”的目標。黨中央、國務院歷來高度重視糧食安全問題。2000年，中國儲備糧管理總公司正式組建，對中央儲備糧實行垂直管理，標志著儲備糧管理進入一個新的發(fā)展階段。正是由于中儲糧重要的戰(zhàn)略地位，中儲糧成立之初，即全面加強管理，不斷適應改革發(fā)展的趨勢，在其發(fā)展過程中解決了一系列的宏觀層面、企業(yè)內部管控、財務預算管理制度等的問題，建立了總公司對直屬庫的人、財、物實行垂直管理的制度體系。公司總部設有9個職能部門，在全國設立了24個分公司和4個子公司，上收及劃轉了338個直屬庫。直屬庫是獨立核算、自負盈虧的法人實體，直接從事中央儲備糧收購、儲存、運輸、加工、銷售及相關業(yè)務。其全面預算管理與內控制度均與總公司、分公司保持高度統一和一致，實現了上通下行。中儲糧由于不斷改革和完善全面預算管理，不斷加強內控建設，使得中儲糧在發(fā)展過程中，形成了強大的競爭力。

　　全面預算管理與內控建設體系對于中儲糧這一國企同樣是至關重要。中儲糧企業(yè)在發(fā)展過程中，這兩個方面出現過的問題。問題所造成的結果主要表現為收購糧食產品質量低，物資消耗高，成本增大；管理過程中資源浪費嚴重，其中包括人力資源、財務管理資源、技術資源的浪費；部分新上收庫、整體上收庫、中心庫技術設備力量落后，全面預算管理和內控工作僅停留在和管層面，對全面預算管理和內控工作的理解、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、還和要求相差較大，這其中有糧庫所在地區(qū)的宏觀經濟、經濟發(fā)展水平等外部因素的影響，但是重要的原因還是在于企業(yè)內控機制不健全、全面預算管理失當、沒有科學組織體系。

　　造成中儲糧所屬企業(yè)上述問題的原因具體來說，外部因素主要受市場經濟影響，糧食價格的上漲、運費的上漲，金融貨幣政策緊縮，企業(yè)元動力內部消化低。從內部因素看，工資，管理費用年年遞增，重速度，輕效益，輕成本，全面預算管理得不到應有的重視，更使得成本意識淡化，成本管理松馳，成本指標不斷上升。全面預算管理與內控建設體系，從本質上來說，也是一種風險管理。而中儲糧所屬部分企業(yè)及直屬庫這種管理體系的弱化無疑增加了企業(yè)的經營風險。

　　中儲糧總公司認識到要提高經濟效益，必須抓住關鍵，這里首先要把握住屬于企業(yè)本身的，把降低產品成本作為重點工作來抓。而中儲糧所實行的最有效方法之一就是不斷加強和改進企業(yè)全面預算管理與內控建設。

　　三、加強中儲糧全面預算管理與內控建設的措施手段

　　中儲糧近年來，建立和實施全面預算管理與內控建設，主要從以下幾個方面著手：

　　（一）建立全面預算管理體系，規(guī)范企業(yè)治理結構

　　現代企業(yè)組織形式的發(fā)展與變革，使公司治理問題日益突出。企業(yè)治理的核心問題，就是所有權和經營權的分離導致所有者與代理人的利益或目標不相一致而產生的委托代理關系。企業(yè)治理被稱為全面預算管理的重拳。中儲糧認識到這一點，把全面預算管理體系的構建，從企業(yè)治理結構的規(guī)范入手，力圖從根本上構建一整套合理的企業(yè)內部治理結構和打造有效的治理機制，來最大限度地抑制代理成本，實現企業(yè)價值的最大化。在中儲糧的治理結構的重建中，全面預算管理對企業(yè)各管理層次權力和責任進行了明確安排，兩級法人、三級管理制度，即是這種安排下的產物，正是這種治理結構使得三級體系得以更加規(guī)范化管理和科學運轉。在這種治理結構中，預算管理從領導層、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發(fā)，明晰他們各自權限的“空間”，達到科學地管理和可靠執(zhí)行，使預算的決策、行為和結果得到高度協調和統一。企業(yè)的治理結構要求充分體現董事會與經營層兩個核心組織的內部權力制衡關系，按照兩權分離的原則，領導層具有決策管理權，而經營者則擁有決策控制權。全面預算管理體系下，在預算組織方面，庫委會擁有企業(yè)重大事項預算的決策權力，預算委員會在庫委會授權下處理和決定全面預算管理的重大事宜。預算工作組在預算管理委員會下主管企業(yè)預算編制、預算監(jiān)控、預算協調、預算信息等日常預算管理工作。各級各類責任中心負責預算的具體落實，有關部門負責監(jiān)控預算的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現問題進行調整。預算編制是細化目標責任用分配落實資源配置的過程。在預算編程中，必須目標明確、責任落實，直屬庫各職能部門庫明確預算目標指標的含義與計算方法，按分工負責的范圍不同對預算目標負相應責任；實事求是、嚴格控制，預算一經確定，就應以此為依據進行嚴格的過程控制。

　?。ǘ?zhàn)略細化，指標分解

　　企業(yè)在對于全部資產和企業(yè)的預期發(fā)展規(guī)劃進行科學的設置后，即根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設定預算目標體系，三級管理預算目標統一進行細化。一級預算目標項包括收入、成本、利潤、現金流量指標、質量損失指標、管理效率指標、安全生產指標、創(chuàng)新發(fā)展指標等。預算編制，是上下、左右溝通、協調的過程和結果：大家知道要做什么。預算實施，少不了溝通尤其是協調：大家知道怎么做。各職能部門通過編制預算需要明確“應該完成什么，應當完成多少”的問題，預算使本部門與其他部門及整個企業(yè)的關系具體化。如：采購必須與生產需求協調，生產又需要與銷售協調，財務部則需根據銷售預算和采購預算安排現金預算等，預算應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在由一級預算目標項向下分解時，企業(yè)規(guī)定各部門可以有兩種分解路徑：一是按責任主體分解，例如，將費用目標分解到不同的部門科室，部門科室再分解到各個管理者以及各個員工等等；二是按預算目標項分解，例如，將收入分解為銷售收入、其他收入、主營收入等，銷售收入又可分解為A商品收入、B商品收入等。在預算目標分解時，注重明確預算目標的責任主體，以及預算目標的周期。預算目標項的周期特別重視具體預算目標項所代表業(yè)務性質，一般對于損益類，均規(guī)定按月度進行分解。在此前提下，要求全面加強內部流程管理控制，運營風險控制。

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　　在預算考評過程中，首先，部門科室的責任人在對其工作成果進行自我分析評價的基礎上形成責任報告，報送企業(yè)的責任中心；然后，由企業(yè)的責任中心根據所部門科室的責任報告，對各責部門科室的工作成果進行分析、檢查，明確其成績，并指出其不足；企業(yè)的責任中心再編制本責任中心的責任報告，對本身的工作成果進行自我分析評價，并向分公司責任中心報送。通過這樣層層匯總、分析與評價，直至企業(yè)最高領導層，全面反映企業(yè)各層次責任中心的責任預算執(zhí)行結果。在預算執(zhí)行過程中，各級管理者對預算執(zhí)行結果的隨時考評確認及考評信息的反饋，有利于最高管理者進行全面預算管理與內控管理。在預算考評過程中，預算是考核的標準，獎懲制度是評價的依據。以預算目標為標準，通過實際與預算的比較和差異分析，確認其責任歸屬，并根據獎懲制度的規(guī)定，使考評結果與責任人的利益掛鉤，達到人人肩上有指標，項項指標連收入，以此激發(fā)、引導執(zhí)行者今后完成預算的積極性，對于企業(yè)實現目標利潤具有積極的激勵和推動作用。對于完成責任預算的主體應給予獎勵，完不成的則予以處罰。獎懲的辦法可視具體情況而定，如可以采用百分制綜合獎懲的辦法，即將責任中心的各責任預算執(zhí)行結果換算成分值，并制定加減分的計算辦法，然后綜合計算責任中心的總得分，再根據獎金與分值確定責任中心的獎金總額。

　　四、結論

　　我們的企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)大多是脫胎于計劃經濟體制，在改革開放后，逐漸從計劃經濟體制過渡到有計劃的市場經濟體制，預算管理、內控機制同樣隨之轉型。舊有的管理制度與預算制度已經在很大程度上進行了創(chuàng)新，但是仍有不適應市場經濟體制的問題存在。全面預算管理與內部控制是實現現代企業(yè)管理的重要組成部分，也是企業(yè)生產經營活動賴以順利進行的基礎。中儲糧企業(yè)在實行現代企業(yè)管理過程中，在實行全面預算管理與內控建設方面積累了寶貴的經驗，隨著市場經濟的建立和逐步完善，市場競爭的日趨激烈，為了增強企業(yè)在改革浪潮中的競爭實力，提高企業(yè)的經濟效益，中儲糧企業(yè)還要不斷的強化企業(yè)的全面預算管理與內控制度。而這些找制度的全面落實歸根結底還有賴于人以及國家宏觀經濟環(huán)境、政策制度等關鍵因素。

　　參考文獻

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