摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，衡量企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)就是國(guó)際市場(chǎng)占有率。在金融危機(jī)背景下，全球營(yíng)銷仍是大勢(shì)所趨。而要進(jìn)行全球營(yíng)銷就是要滿足全球處于不同環(huán)境中的目標(biāo)顧客的需求，由此導(dǎo)致的跨文化沖突不可避免產(chǎn)生，探討營(yíng)銷中的跨文化管理策略就成為當(dāng)前一個(gè)現(xiàn)實(shí)且緊迫的課題。文章試圖從跨文化管理產(chǎn)生的必然性出發(fā)，深挖文化沖突的深層誘因及負(fù)面性，最終于求有效的跨文化管理策略。

　　關(guān)鍵詞：全球營(yíng)銷；跨文化管理；文化沖突：管理策略

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的來(lái)臨，全球競(jìng)爭(zhēng)與相互依賴的全球經(jīng)濟(jì)，將各個(gè)國(guó)家與商業(yè)組織強(qiáng)制地?cái)[到同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。在金融危機(jī)背景下，各國(guó)的相互依賴程度更為緊密，商機(jī)和挑戰(zhàn)同時(shí)存在于全球不同地點(diǎn)。在此情勢(shì)下，不論是外資企業(yè)涌人中國(guó)，還是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際循環(huán)，都不可避免地對(duì)同一重要課題產(chǎn)生困惑：營(yíng)銷中如何建立新型的企業(yè)文化，以避免文化沖突？本文就營(yíng)銷中的跨文化管理策略咯進(jìn)行探討。

　　一、跨文化管理：全球營(yíng)銷背景下的必然

　?。ㄒ唬┤驙I(yíng)銷仍是大勢(shì)所趨。全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)而集中組織資源，選擇、開發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷機(jī)會(huì)的過(guò)程，它處于一般國(guó)際營(yíng)銷發(fā)展的高級(jí)階段。其特點(diǎn)是淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標(biāo)準(zhǔn)化的辯各來(lái)服務(wù)于全球的目櫪璐。 如今的時(shí)代，全球化已成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)（業(yè)績(jī)）成功與否的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。成功的企業(yè)通常依靠在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝。從這個(gè)意義上講，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部消費(fèi)者，所有的一切都是世界的，是沒(méi)有國(guó)界的。企業(yè)只有在世界市場(chǎng)上取得成功，才能算得上是真正的成功。

　　（二）文化與跨文化管理實(shí)行全球營(yíng)銷，就是要滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目標(biāo)頤客所處的環(huán)境是不同的，包括交流溝通的語(yǔ)言不同、風(fēng)俗習(xí)慣不同、各國(guó)歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展誰(shuí)水以及宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買模式、生活方式等的不同。這些千差萬(wàn)別的不同，歸根到底，主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。

　　何謂文化？英國(guó)文化人類學(xué)的奠基人愛(ài)德華·泰勒在1871年出版的《原始文化》一書中將其表述為：“文化是一個(gè)復(fù)合整體，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及人類在社會(huì)中所獲得的一切能力與習(xí)慣。”并認(rèn)為，文化是探索人的思維和行為法則的最為適宜的主題。因此，文化是跨文化管理研究的切入點(diǎn)。

　　在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求解決的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：在某個(gè)特定的文化中有效的辦法在另一個(gè)文化里可能沒(méi)有效果。”因此，進(jìn)行跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的核心任務(wù)。

　　二、跨文化沖突的深層誘因及負(fù)面影響

　　（一）跨文化沖突產(chǎn)生的特征和原因分析

　　1、跨文化沖突的特征。在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，跨國(guó)公司由于加入了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)造成文化沖突（Culture shock）?？缥幕瘺_突的特征有：（1）非線性。不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)。（2）間接性。文化沖突—般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化，且這種變化通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間才能表現(xiàn)出來(lái)。（3）內(nèi)在性。文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。（4）交融性。文化沖突與文化交融始終相伴相隨。

　　2、跨文化沖突產(chǎn)生的原因。（1）種族優(yōu)越感。指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。不同文化背景的工作者，在價(jià)值觀、態(tài)度、行為都存在差異，如果一位跨國(guó)公司的管理者自認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持以自我為中心的管理方式對(duì)待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理上的失敗，甚至遭到抵制。精明的跨國(guó)公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。（2）溝通誤會(huì)。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，充分溝通往往有一定制度。就算有了翻譯服務(wù)，這種雙向交流往，莊只是在字面層次上的溝通，無(wú)法進(jìn)入因當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期以來(lái)生游和風(fēng)俗習(xí)慣積累所隱藏的內(nèi)涵，結(jié)果雖然是溝通了，但只有某些程度的了解，甚至誤解。例如：西班牙人將百威啤酒（BUD WEISER）翻譯成“啤酒國(guó)王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。（3）行為習(xí)慣差異。不同文化的工作者由于行為習(xí)慣的不同，在工作中易產(chǎn)生矛盾與沖突。例如“飯局”在中國(guó)習(xí)慣與生意聯(lián)系在一起，而西方則習(xí)慣于將“吃飯”當(dāng)成社交活動(dòng)形式。有一次美國(guó)合作廠商邀請(qǐng)中國(guó)代表團(tuán)談判一項(xiàng)技術(shù)引進(jìn)的項(xiàng)目，早上談完卻沒(méi)有安排午宴，只是安排晚宴招待代表團(tuán)，導(dǎo)致中方代表團(tuán)認(rèn)為美方公司太小氣而不滿。（4）不同的感性認(rèn)識(shí)。感性認(rèn)識(shí)是通過(guò)感覺(jué)器官對(duì)客觀事物局部、現(xiàn)象和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在自己特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。如黑色對(duì)于日本人而言，代表著莊嚴(yán)高貴，日本人常常用黑色；但中國(guó)人卻常常避諱，因?yàn)樵谥袊?guó)，黑色代表不吉利與死亡。（5）情感抵觸。情感沖突是跨國(guó)公司內(nèi)部來(lái)自不同國(guó)家的工作成員彼此在情感上抵觸或敵意而形成的一種沖突。也就是成員間由于無(wú)法理解文化差異所帶來(lái)的偏見(jiàn)與主觀的認(rèn)知，產(chǎn)生在人際關(guān)系中個(gè)體或不同群體間的斗爭(zhēng)，尤其以種族背景為相互攻擊的對(duì)象，直接沖擊跨國(guó)公司的團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作斗志。

　?。ǘ┛缥幕瘺_突帶來(lái)的負(fù)面影響

　　1、影響了跨國(guó)公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工間的和諧關(guān)系。作為跨國(guó)公司的管理者，對(duì)公司當(dāng)?shù)貑T工，不僅要懂得如何“管”，還得知曉如何“理”。如果跨國(guó)公司管理者不信任當(dāng)?shù)毓と?，就?huì)使管理者和職工間的關(guān)系更加疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，就會(huì)影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，加劇雙方的誤會(huì)和矛盾。

　　2、導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的低效率和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的喪失。隨著跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化，不同文化背景的員工之間就會(huì)采取不同的行為方式，這種日益增多的文化沖突表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上，就是人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。表現(xiàn)在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國(guó)公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至有可能喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　3、使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境。作為跨國(guó)公司，要在世界范圍內(nèi)增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力，從戰(zhàn)略角度考慮必須要從一般的市場(chǎng)戰(zhàn)略到資源戰(zhàn)略直至向全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。而要保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國(guó)公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　三、跨文化營(yíng)銷的管理策略

　　（一）正確的跨文化管理觀念的樹立是首位跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過(guò)程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合。一個(gè)真正的跨文化營(yíng)銷企業(yè)，應(yīng)該能夠利用并且明確估計(jì)出文化多樣性的價(jià)值，而不僅僅是包容這種多樣性。文化沖突既是跨文化營(yíng)銷進(jìn)入的障礙，也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

　?。ǘ┛缥幕芾聿呗缘倪x擇是重點(diǎn)

　　1、文化適應(yīng)策略。文化適應(yīng)策略是跨文化管理中最基礎(chǔ)的策略。所謂文化適應(yīng)，是指跨文化營(yíng)銷企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略、決策時(shí)，充分考慮目標(biāo)市場(chǎng)的文化特質(zhì)。絕對(duì)尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、習(xí)俗、宗教禁忌順應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的需求，將產(chǎn)品、營(yíng)銷人員、促銷手段等最大限度的本地化的一種營(yíng)銷模式。在開發(fā)國(guó)文化開放性弱，變動(dòng)性小，文化的對(duì)應(yīng)性差及企業(yè)本身較弱小的情況下多采用此種策略。

　　2、文化相容策略。文化相容習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和開發(fā)國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)的肯德基在中國(guó)的巨大成功可以說(shuō)是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。

　　3、文化規(guī)避策略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與開發(fā)國(guó)文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落開發(fā)國(guó)文化存在的時(shí)候，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢(shì)力強(qiáng)大的國(guó)家更要特別注意尊重當(dāng)?shù)氐男叛觥?/p>

　　4、文化創(chuàng)新策略。它是指母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。因?yàn)閺娜澜缃嵌群饬浚粐?guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是難以界定清的，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既保留母公司企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　5、文化變遷策略。它是指利用母國(guó)強(qiáng)大的文化優(yōu)勢(shì)，抓住開發(fā)國(guó)文化變遷的時(shí)機(jī)，使開發(fā)國(guó)文化順應(yīng)自身的需要發(fā)生一定程度的變化，營(yíng)造新的營(yíng)銷環(huán)境，創(chuàng)造出新的消費(fèi)需求。從可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、必勝客這些美國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)快餐市場(chǎng)的沖擊，我們就可以看到文化變遷力量之巨大。相對(duì)而言，在開放性比較大，文化對(duì)應(yīng)性比較強(qiáng)，亞文化類型比較多的國(guó)家較易于采用這種文化變遷的營(yíng)銷策略。

　?。ㄈ┛缥幕嘤?xùn)是實(shí)施管理策略的有效途徑

　　在進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)，而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員工進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。

　　跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。其具體做法包括將具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、情景對(duì)話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

　　進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的目的是為了減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解，維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；保持企業(yè)內(nèi)信息的暢通及決策過(guò)程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。公司花錢或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意。