論文摘要：企業(yè)核心人力資本是以知識資本的投入決定企業(yè)的競爭能力和應變能力的重要因素，他們的穩(wěn)定和投入對企業(yè)發(fā)展有至關重要的作用。對其的激勵約束要從物質，文化，精神等多種激勵方式結合，建立全面的激勵機制。

　　論文關鍵詞：核心；人力資本；激勵機制

　　人力資本根據(jù)它的存量不同，可將其分為兩類。一類是普通員工。另一類是高級技術人員和管理階層。后者屬于核心資源，技術階層和經理階層在企業(yè)里處于骨干和領導地位，在通常情況下有著不可替代的作用，可以稱為企業(yè)的核心人力資本。他們不再是傳統(tǒng)經濟時代資本雇傭勞動定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入決定企業(yè)的競爭能力和應變能力的重要因素。所以，建立有效的核心人力資本激勵機制已經成為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問題之一。

　　企業(yè)核心人力資本激勵應該遵循以下基本原則。首先，要以物質激勵為基礎。追求物質利益是經濟人最本質的特征。其次，要遵循動態(tài)激勵原則。要根據(jù)核心人力資本的時效性對其具體所有者進行及時調整。要建立競爭機制，使優(yōu)者上，庸者下，保持企業(yè)核心人力資本的活力。再次，要遵循以人為本原則。

　　第一，物質報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但在當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提供的物質生活保障，不僅是生存和發(fā)展的前提，也是產生更高層次需求和追求的基礎。一個能吸引和留住優(yōu)秀的核心人力資本并激勵他們不斷開發(fā)自己潛能的薪酬系統(tǒng)，應具備以下幾方面的特點：

　　一是薪酬分配的公平性。人們的公平感與不公平感是通過投入（貢獻）與產出（報酬）的比較而產生。管理者為了保證薪酬系統(tǒng)的公平性應遵循三條原則：薪酬反映核心人才的價值；薪酬反映工作的價值；薪酬反映工作的績效。

　　二是薪酬水平的競爭性。要使薪酬具有競爭性，并不是薪酬越高越好，薪酬的競爭性是一個相對的概念。企業(yè)所處的地理環(huán)境、經濟環(huán)境和文化環(huán)境的差別，決定了薪酬的競爭性對不同的企業(yè)有不同的內涵。企業(yè)一方面想通過較高的薪酬吸引足夠的人才，另一方面則盡可能地減少人力資本成本。由于吸引優(yōu)秀的人才還受企業(yè)文化、名氣、員工發(fā)展機會等因素的影響，所以所謂有競爭性的薪酬水平應該是保證吸引足夠所需優(yōu)秀員工的最恰當?shù)男匠晁健?

　　三是薪酬設汁的動態(tài)性。任何事物都處在變化發(fā)展中，科學的薪酬制度只是相對的，環(huán)境的變化和組織的發(fā)展要求對薪酬體系予以相應的凋整，薪酬體系要具有動態(tài)性。

　　現(xiàn)在國際上對核心人力資本的薪酬制度主要包括以下幾個方面內容：工資、獎金、期權和股權、津貼、福利待遇和社會保險等。期權和股權這種剩余索取權激勵是使核心人力資本獲得合約固定支付之外的貨幣收益。這種激勵立足于企業(yè)和經營者雙方的長遠利益，通過共同利益使經營者行為有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。剩余索取權激勵的中心環(huán)節(jié)是設計立足長遠激勵的薪酬體系。

　　核心人力資本被激勵的程度不僅僅取決于報酬的價值，而且還要受個人做出的努力和獲得報酬的概率的影響。核心人力資本的業(yè)績由個體被激勵的程度、個體的情況（能力及對工作的認識）與外部環(huán)境、人力資源管理的各項職能所決定。工作業(yè)績可以帶來內在報酬儲如成就感）和外在報酬（諸如工作條件），所以要達到激勵目標就要對管理型人力資本業(yè)績進行考核，考核結果作為報酬的依據(jù)。若管理型人力資本獲得的報酬（itr）與他們想取得的公平報酬一致時，將會給員工帶來滿足感，由于需求得到滿足，員工便會產生新的需求。若RP和RE不一致，就不能使員工需求得到滿足，這時組織就要對企業(yè)的激勵機制做相應的調整。由此可見企業(yè)必須將努力一業(yè)績一報酬一滿足這個連鎖過程（波特一勞勒綜合激勵模型）貫徹到管理型人力資本的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環(huán)。

　　第二，企業(yè)文化環(huán)境激勵。

　　核心人力資本的道德建設主要包括以下兩方面。

　　企業(yè)文化氛圍是推行人力資本管理的"軟"環(huán)境。這種"軟"環(huán)境其實并不軟，更不可或缺。沒有它，其他激勵方式都是無水之魚。要在全社會營造一種尊重核心人力資本的社會文化氛圍，使其所有者和投資者具有較大的精神期望效用。美國和日本之所以取得巨大的經濟成功，原因之一就是企業(yè)家具有較高的社會地位和聲望。因此不可忽視社會文化氛圍對核心人力資本激勵的積極作用?，F(xiàn)代社會強調人的能力的巨大差異性和受益方式的差異性。人的能力的差異導致了人在企業(yè)中的分工不同。在承認能力差異及分工不同的基礎上，西方文化強調，正因為人的能力不同，分工不一樣，所以，人們在企業(yè)中的收益方式也不一樣。有的人的收益是資本的收益，有的人的收益是勞動的收益，而資本收益和勞動收益是兩種完全不同的收益。勞動收益之間不可能有太大的差距，而資本收益之間的差距則可以是巨大的，更是遠遠高于勞動收益。因此，在亞洲一些國家的企業(yè)中，員工的總體收益差距是ioo多倍，歐美國家的差距是200多倍。承認這種差距的合法性，也就意味著承認資本收益的合法性。只有在這樣的文化氛圍下，才能不斷提升核心人力資本的地位，實現(xiàn)對核心人力資本的激勵。

　　第三，職業(yè)道德與精神激勵。

　　首先，建立企業(yè)與核心人力資本所有者的心理合約。在激勵系統(tǒng)中，激勵與被激勵的關系，實質是一種權益與義務的交換關系。這種交換關系不單單是明文規(guī)定的報酬合同，往往也是一種心理合約。與文字上的正式合約相區(qū)別，心理合約是非正式的，動態(tài)變化的，往往不具有嚴格的約束力。德國經濟倫理學家科斯洛夫斯基認為，由相互信賴所構成的心理合約，其作用在于能夠"使合同雙方很快達成一致意見并很少要求監(jiān)督"，因而它能夠大大減少合約的不可靠性和不確定性，從而降低交易支出費用和激勵成本。由道德所支撐的心理合約意義還不止這些，它不僅能夠涵蓋正式報酬合約的內容，而且能對報酬合約起補充作用，有時還能起到超越正式報酬合約的作用。作為高級人力資本，除了追求經濟利益外，更追求精神上的滿足，他們不僅把企業(yè)當作賺取薪酬的經濟場所，更愿意把其所從事的工作和企業(yè)當作價值實現(xiàn)、個性擴張、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿暮献骰锇椤Ｔ谄髽I(yè)對他們有工作和貢獻需求的同時，他們對企業(yè)也有一個潛在的發(fā)展期望，并希望在這種企業(yè)的良好發(fā)展中實現(xiàn)自我的一種人生目標和精神追求。如果企業(yè)的經濟發(fā)展、價值取向和茸個人職淞分展章原比擠咖合時掖們雨令把個能視女協(xié)作團體和合作團隊，而結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。這種合作不是以有形的契約形式，而更多是以美國著名管理心理學家施恩所提出的心理契約的形式存在。

　　其次，建立道德懲罰機制。維護職業(yè)道德規(guī)范既要有對"善"行為的鼓勵，也要有對"惡"行為的懲處?，F(xiàn)實中，對違背道德的經營者實行的懲罰一般有三種。一是法律的威脅。經營者的一切違法違規(guī)收人都應該被禁止和取消。二是市場的完善。經營者的行為必須受經理市場章爭的制約，不合格的經營者應該被新的素質較好的經理人員所替代。三是制度的監(jiān)督。企業(yè)必須有健全的收人、費用等規(guī)章制度，即使是對難以觀察的細節(jié)，也應力求有所規(guī)定和要求，一旦違反，就立即處罰。

　　總之，較為理想的企業(yè)制度是，監(jiān)督機制要以貨幣資本為主，經營機制要以核心人力資本為主。有效地激勵機制不但要使貨幣資本有動力去監(jiān)督，還要使核心人力資本有動力去實現(xiàn)企業(yè)目標。在制定和實施激勵模式時要調查清楚員工的真正需求。將這些需求加以整理、歸類然后采取相應的激勵方式有針對性地幫助核心員工滿足這些需求。從而使他們成為企業(yè)最穩(wěn)定、最可靠的人才資本。