【摘要】敬業(yè)員工對(duì)企業(yè)所關(guān)注的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)影響最大,包括效率、顧客忠誠(chéng)度、員工保留率、安全和產(chǎn)值。員工敬業(yè)度成為了目前許多企業(yè)和研究人員關(guān)注的重點(diǎn)。通過(guò)調(diào)查研究,本文認(rèn)為影響企業(yè)員工敬業(yè)度的主要因素有企業(yè)重視與組織認(rèn)同程度、溝通交流、激勵(lì)機(jī)制以及個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì),而提升員工敬業(yè)度水平可以通過(guò)搭建通暢的溝通交流平臺(tái)、加強(qiáng)凝聚力建設(shè)、滿足員工工作資源需要及關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展等路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　【關(guān)鍵詞】員工;敬業(yè)度;敬業(yè)度水平

　　人力資源作為企業(yè)生存和發(fā)展的第一資源,是企業(yè)最為珍貴的、不可復(fù)制的資源。員工通過(guò)不斷達(dá)成績(jī)效目標(biāo)為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。許多研究者都支持這樣的觀點(diǎn):工作有挑戰(zhàn)性、有成就感、工作被贊賞、感覺被需要、被重視、有更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等能在更大程度上激勵(lì)員工努力工作。[1]一項(xiàng)研究證實(shí),敬業(yè)員工對(duì)企業(yè)所關(guān)注的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)影響最大,包括效率、顧客忠誠(chéng)度、員工保留率、安全和產(chǎn)值。員工敬業(yè)度成為了目前許多企業(yè)和研究人員關(guān)注的重點(diǎn)。

　　1 敬業(yè)度的定義

　　對(duì)于敬業(yè)度概念,到目前一直沒有統(tǒng)一的描述。1990年Kahn將員工敬業(yè)度定義為:組織成員以自我投入到組織的角色中,在情感上、認(rèn)知上以及身體力行地完成自己的工作并在其中表現(xiàn)自我的程度。Kahn認(rèn)為,動(dòng)態(tài)、積極的自我和工作角色都有驅(qū)動(dòng)個(gè)體發(fā)展的力量,個(gè)體不僅會(huì)致力于角色行為(自我雇傭),而且還會(huì)彰顯出角色中的自我(自我表現(xiàn)),這種敬業(yè)度有利于工作者精神的滿足。[2]Rothbard(2001)把員工敬業(yè)度定義為一種內(nèi)心的存在,但是進(jìn)一步陳述說(shuō)敬業(yè)度包括兩個(gè)重要的組成部分:關(guān)注和全部投入。關(guān)注強(qiáng)調(diào)認(rèn)知的有效性以及員工思考自己角色所花的時(shí)間;全部投入指完全投入到一個(gè)角色中去。[3]

　　其他一些咨詢公司也對(duì)敬業(yè)度做了許多相關(guān)研究。蓋洛普(Gallup)公司將敬業(yè)度定義為:員工在情感上認(rèn)同并投入其所做的工作和所在組織的程度。而翰威特(Hewitt)公司則認(rèn)為敬業(yè)度是衡量員工樂意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度。[4]

　　雖然不同學(xué)者和組織對(duì)員工敬業(yè)度的概念定義不同,但都普遍認(rèn)為衡量員工是否敬業(yè)包括兩個(gè)方面,一是指員工是否熱愛本職工作,盡最大努力把工作做好;二是指員工對(duì)企業(yè)的是否認(rèn)同和有歸屬感。[5]

　　2 敬業(yè)度水平對(duì)績(jī)效的影響

　　關(guān)于員工敬業(yè)度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響,國(guó)外許多咨詢公司都做了不少調(diào)查和研究。韜睿咨詢公司的調(diào)查結(jié)論是:在中國(guó),員工對(duì)于自己對(duì)企業(yè)成本、工作質(zhì)量、企業(yè)收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)率和客服服務(wù)水平的影響力認(rèn)知上,敬業(yè)度高的員工比敬業(yè)度低的員工要高出4到9倍。翰威特(Hewitt)對(duì)1500家企業(yè)進(jìn)行了研究,披露了敬業(yè)度和績(jī)效之間的關(guān)系。研究表明敬業(yè)度成績(jī)超過(guò)60%的企業(yè)具有更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),員工敬業(yè)度水低于25%的企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的能力將降低。這是由于敬業(yè)的員工人均利潤(rùn)比其他公司高3800美元,人均市場(chǎng)價(jià)值比其他公司高1.86萬(wàn)美元,人均銷售額比其他公司高2.7萬(wàn)美元。[1]

　　可見,高敬業(yè)度帶來(lái)高組織績(jī)效。在員工敬業(yè)度高的企業(yè),員工對(duì)公司高度認(rèn)可,發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同公司恪守的價(jià)值觀和社會(huì)觀,認(rèn)同公司為實(shí)現(xiàn)其價(jià)值觀所設(shè)定的目標(biāo)、流程、架構(gòu)和管理,并愿意主動(dòng)地、全身心地在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮自己的最大價(jià)值。

　　3 XX公司敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果

　　為了改善員工整體工作環(huán)境,培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神,提高工作效率和質(zhì)量,達(dá)到留住人才的目的,實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)績(jī)效的目標(biāo),XX股份有限公司特實(shí)施員工敬業(yè)度調(diào)查,調(diào)查采用蓋洛普的Q12模型。

　　就各營(yíng)地本身來(lái)說(shuō),公司在“大本營(yíng)”的分值明顯大于其他各營(yíng)地,而“一號(hào)營(yíng)地”的分值明顯小于其他各營(yíng)地。無(wú)論對(duì)“二號(hào)營(yíng)地”或“三號(hào)營(yíng)地”的問題答得多么肯定,較低層面的需求越是久拖不決,就越可能導(dǎo)致員工心灰意懶,效率低下,以至于離職而去。所以要在“大本營(yíng)”較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上,采取有效措施來(lái)提升“一號(hào)營(yíng)地”(我的奉獻(xiàn))的分值。

　　4  員工敬業(yè)度影響因素

　　為了挖掘數(shù)據(jù)背后更為深入的信息,找到影響員工敬業(yè)度水平的主要因素,調(diào)查人員隨機(jī)抽取了40名員工進(jìn)行訪談。通過(guò)整理和分析訪談?dòng)涗?將員工敬業(yè)度影響因素主要概括為以下四點(diǎn):

　　4.1 企業(yè)重視與組織認(rèn)同程度。一方面,企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)調(diào)查對(duì)象業(yè)務(wù)開展的重視程度越高,能夠?yàn)槠髽I(yè)整體的發(fā)展提供的資源越充足,企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)越壯大,為員工開展工作提供的保障越有效,就越能給員工注入激情和動(dòng)力,從而在很大程度上能夠?yàn)閱T工敬業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);另一方面,員工在工作中的優(yōu)良表現(xiàn)能夠及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)及同事的認(rèn)同,會(huì)使員工感覺自身價(jià)值得到體現(xiàn),從而促進(jìn)員工更加投入的工作。

　　4.2 溝通交流。一方面,調(diào)查對(duì)象直接上級(jí)擁有較強(qiáng)的個(gè)人魅力,如平易近人、善于傾聽等品質(zhì),讓員工愿意主動(dòng)與其溝通和交流,反之會(huì)讓員工產(chǎn)生倦怠甚至抗拒的心理,對(duì)工作的開展產(chǎn)生極為不利的影響;另一方面,企業(yè)若建立了通暢的溝通渠道,提供了充足的溝通機(jī)會(huì),使得員工可以將工作、生活等方面遇到的困難、取得的收獲等信息與領(lǐng)導(dǎo)者和其他同事進(jìn)行交流,最終能達(dá)到增進(jìn)了解、獲得支持等目的。

　　4.3 激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是借助能夠滿足個(gè)體需要的事物作為目標(biāo)來(lái)激發(fā)動(dòng)機(jī),使人產(chǎn)生一種積極向上的心理狀態(tài),推動(dòng)和引導(dǎo)人產(chǎn)生積極行為的過(guò)程。對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)適度的激勵(lì)能夠使員工感覺到自身的工作是被人注意的,自己的工作績(jī)效也是被關(guān)注的,這能夠提升員工對(duì)工作的投入程度,增強(qiáng)員工的工作信心,從而能夠提高工作績(jī)效。企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)主要包括各種形式的表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì),也包括為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和薪酬福利的增加等。優(yōu)秀績(jī)效的員工若不能得到有效正面激勵(lì),會(huì)使他們的工作熱情大大減少;績(jī)效不佳的員工若不能得到適度負(fù)面激勵(lì),則會(huì)導(dǎo)致其繼續(xù)產(chǎn)出低績(jī)效。

　　4.4 個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。員工不僅希望自己的工作成績(jī)得到肯定,也希望獲得成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。被訪員工大都認(rèn)為相似的工作很難讓能力、技能、知識(shí)等得到提升和豐富,而具有適度挑戰(zhàn)性的且相似程度不大的工作更能使員工的綜合素質(zhì)得到提高?？梢?員工并不喜歡長(zhǎng)時(shí)間做一成不變的工作,企業(yè)要盡可能為其安排有一定挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作,才能讓員工在工作中獲得更多成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。另外,員工對(duì)各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)也是非常重視的,他們認(rèn)為這不僅為開展工作帶來(lái)了相關(guān)支持,更能豐富自我,為不斷迎接新的挑戰(zhàn)提供保障。員工在不斷完善自我的同時(shí),也希望自己的業(yè)績(jī)得到肯定,一定程度上體現(xiàn)在希望獲得職位、職稱上的提升。那么,企業(yè)若能給員工提供長(zhǎng)度和寬度都比較適宜的發(fā)展跑道,則在較大程度上能發(fā)展員工、留住員工,從而提升員工敬業(yè)度。

　　5 員工敬業(yè)度提升路徑

　　5.1 搭建通暢的溝通交流平臺(tái)。企業(yè)各部門員工的直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工敬業(yè)度的影響不能小視。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于溝通、善于激勵(lì),能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并了解員工工作中存在的問題以及遇到的困難,從而提供有效的幫助使員工擺脫困境。所以,一方面在選拔領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候就要注意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求,另一方面通過(guò)培訓(xùn)、培養(yǎng)等方式提升領(lǐng)導(dǎo)者與員工進(jìn)行溝通交流的能力和技巧,力求為搭建暢通的溝通平臺(tái)掃清障礙。

　　此外,企業(yè)應(yīng)該搭建暢通的溝通平臺(tái),能夠使員工積極主動(dòng)的將工作等相關(guān)問題反映給領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)也能主動(dòng)作出反應(yīng),及時(shí)與員工進(jìn)行溝通,并在最大程度上給與幫助。溝通是雙向的,一方面要調(diào)動(dòng)員工的積極性,另一方面還要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作出要求,而這中間需要的是相關(guān)制度、工具、氛圍等作為溝通平臺(tái)的支撐。

　　5.2 加強(qiáng)凝聚力建設(shè)。員工敬業(yè)度水平要得到提高,還需要構(gòu)建以人為本的文化氛圍,加強(qiáng)凝聚力建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心員工的工作,還要適當(dāng)關(guān)心員工的生活;員工之間也應(yīng)建立起平等、互助、互愛的工作關(guān)系,建設(shè)和諧團(tuán)隊(duì)。可以定期開展各種集體活動(dòng),號(hào)召員工積極參與,在活動(dòng)中增進(jìn)溝通、促進(jìn)協(xié)作。當(dāng)然,要注意活動(dòng)的普適性、調(diào)動(dòng)性、目的性,更要關(guān)注活動(dòng)效果。一般來(lái)說(shuō),凝聚力活動(dòng)對(duì)敬業(yè)度水平的提升作用需要一段時(shí)間才能顯現(xiàn),但其效果卻是比較長(zhǎng)久和堅(jiān)固的。

　　5.3 滿足員工工作資源需要。從人力資源共給角度來(lái)看,企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來(lái)發(fā)展合理配置人力,不僅從人員數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、性別、學(xué)歷、能力、學(xué)識(shí)等方面加以考慮,還可以嘗試將性格、興趣、價(jià)值觀等因素考慮進(jìn)來(lái),這能潛移默化的對(duì)敬業(yè)度水平提升起到促進(jìn)作用。

　　從資金資源共給角度來(lái)說(shuō),一些員工在開展工作地時(shí)候必須擁有一定可支配的資金,而且這些資金須基本滿足工作的需要。企業(yè)應(yīng)在能力范圍內(nèi)充分信任員工,在資金上給與充分支持,并注意資金的審批、跟蹤等環(huán)節(jié)。

　　從權(quán)利資源保障角度來(lái)講,首先一定要因事設(shè)崗、權(quán)責(zé)匹配。對(duì)于日常性事務(wù)的權(quán)責(zé)、報(bào)告關(guān)系等,一定要在職位說(shuō)明書中明確規(guī)定。另外,對(duì)于某時(shí)間段內(nèi)的非日常性工作,員工個(gè)人或矩陣式工作團(tuán)隊(duì)的權(quán)利和責(zé)任要得到領(lǐng)導(dǎo)的明確指示。只有權(quán)利和職責(zé)相匹配了,且在必要時(shí)候得到領(lǐng)導(dǎo)的充分支持,部分工作地開展才能順利進(jìn)行。

　　5.4 關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展。注重員工個(gè)人能力、技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)的提升和豐富,為員工提供給中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。以師帶徒、在職培訓(xùn)、參觀訪問、內(nèi)部交流等都是員工成長(zhǎng)的途徑。企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到員工是企業(yè)的第一資源,且員工是可以通過(guò)不斷學(xué)習(xí)而創(chuàng)造出更多價(jià)值的。所以,企業(yè)應(yīng)為加大員工學(xué)習(xí)的投入,并努力將企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織,以達(dá)到持續(xù)不斷創(chuàng)造更多價(jià)值的目的。

　　另外,企業(yè)還應(yīng)在拓展和延伸員工職業(yè)發(fā)展跑道上多下功夫。要借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),根據(jù)自身情況把員工職業(yè)發(fā)展的跑道進(jìn)行梳理和重建。跑道應(yīng)更具選擇性和可達(dá)成性,就要做到數(shù)量適度、挑戰(zhàn)適度。只有這樣,員工才能根據(jù)公司的希望以及自身情況在職業(yè)馬拉松過(guò)程中取得更好成績(jī),為企業(yè)帶來(lái)更多更好的業(yè)績(jī)。

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