【內(nèi)容摘要】在21世紀(jì)，應(yīng)用物流管理提高企業(yè)的競爭力已被國際企業(yè)普遍重視。而我國引入物流管理這一概念的時間較短，與國外企業(yè)相比，國內(nèi)零售企業(yè)對其應(yīng)用比較有限，并且存在運作效率低、統(tǒng)一配送率低、物流成本高、信息共享低以及信息化水平低等問題。究其原因，是因為零售企業(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)、物流管理觀念落后、與供應(yīng)商合作不暢以及信息技術(shù)落后。為有效實施物流管理，國內(nèi)零售企業(yè)可以從物流配送模式的選擇、加強與供應(yīng)商的合作、提升企業(yè)的信息化水平等方面尋求對策。

　　【關(guān)鍵詞】零售企業(yè) 物流管理 配送 信息技術(shù) 戰(zhàn)略合作

　　我國零售企業(yè)物流管理存在的問題

　　2004年12月底，我國商業(yè)和物流業(yè)向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業(yè)和國外同行業(yè)競爭的利器，已經(jīng)得到國內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的重視。但目前國內(nèi)零售企業(yè)已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經(jīng)營管理，出現(xiàn)了以下帶有共性的問題：

　　物流的整體運作效率低物流效率低在零售企業(yè)的突出表現(xiàn)是缺貨率高。根據(jù)羅蘭？貝格與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在2003年9月對國內(nèi)連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業(yè)的12家大賣場進行調(diào)查，結(jié)果顯示：中國的終端缺貨率在10％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際7％左右的水平。對零售企業(yè)來說，商品缺貨狀況將引發(fā)消費者的各種反應(yīng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售損失，據(jù)粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達(dá)830億元人民幣。有關(guān)機構(gòu)研究表明：在美國，連鎖零售企業(yè)如果購買商品缺貨，60.5％的消費者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉(zhuǎn)店率是17.9％；而在我國，當(dāng)出現(xiàn)商品缺貨時，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉(zhuǎn)店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。

　　統(tǒng)一配送率不高目前我國零售業(yè)的統(tǒng)一配送率不高，因此不少零售業(yè)的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉(zhuǎn)期一般都在15～30天。而且，我國零售企業(yè)的配送規(guī)模普遍較小，已經(jīng)建成并投入運營的絕大多數(shù)配送中心也未達(dá)到經(jīng)濟配送的規(guī)模，其中約60％的人員和設(shè)施處于閑置狀態(tài)。據(jù)有關(guān)機構(gòu)對內(nèi)地16家比較成功的連鎖企業(yè)的調(diào)查表明：沒有一個企業(yè)的配送中心對各分店經(jīng)營的所有商品實行100％的統(tǒng)一配送，最好的達(dá)到80％～90％，如北京的華潤；少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在50％左右，大多數(shù)在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當(dāng)然，統(tǒng)一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統(tǒng)一配送，多采用生產(chǎn)者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統(tǒng)一配送率也難以達(dá)到100％，但統(tǒng)一配送率低肯定將影響配送中心優(yōu)勢的發(fā)揮。

　　物流成本長期居高不下在零售企業(yè)中，物流費用占據(jù)了整個流通費用的很大比重。歐、美、日等發(fā)達(dá)國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應(yīng)商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現(xiàn)象并存，使物流成本長期居高不下。據(jù)統(tǒng)計，我國零售企業(yè)的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業(yè)甚至占到企業(yè)經(jīng)營總成本的20％以上，而因物流環(huán)節(jié)與企業(yè)內(nèi)部其他環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)使得運作效率降低所造成的損失更是無法計算。

　　信息共享程度低零售企業(yè)與供應(yīng)商以及零售企業(yè)內(nèi)各部門的信息共享非常重要，但我國現(xiàn)存的狀況卻令人擔(dān)憂。許多零售企業(yè)把已經(jīng)掌握的信息作為私有財產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無法獲得零售企業(yè)的庫存和銷售信息，結(jié)果商品成本提高，零售企業(yè)的商品競爭力也就降低了。在企業(yè)內(nèi)部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導(dǎo)致了缺貨的嚴(yán)重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產(chǎn)品上架銷售；數(shù)據(jù)管理方面，由于嚴(yán)重缺乏溝通，總部和門店數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)嚴(yán)重不符，由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，門店經(jīng)理對于總部和配送系統(tǒng)給出的補貨提示沒有信心。

　　信息化水平低時至今日，國內(nèi)零售企業(yè)的配送中心廣泛采用的還是傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發(fā)企業(yè)和74.6％的零售企業(yè)仍是手工點貨，不僅效率低，而且差錯率高。盡管國內(nèi)一些軟件公司也專門開發(fā)了各種專業(yè)的“商業(yè)進銷存”軟件，但由于缺乏實踐經(jīng)驗的積累和現(xiàn)代物流理念的超前意識，大多數(shù)產(chǎn)品過于理想化，無法處理配送中心日常運作中的各種特殊、復(fù)雜情況，推廣應(yīng)用極為有限。

　　導(dǎo)致問題的原因分析

　　零售企業(yè)尚未形成規(guī)模效應(yīng)盡管目前我國的零售企業(yè)都在積極發(fā)展連鎖經(jīng)營，但規(guī)模普遍偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒有達(dá)到國際公認(rèn)的連鎖企業(yè)的贏利點（14家以上）。據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)雖達(dá)到17家，但不少企業(yè)僅有3～4家。規(guī)模最大的上海聯(lián)華超市公司，2003年店鋪數(shù)雖達(dá)2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5，085家分店，法國家樂福擁有10，378家分店相比，差之甚遠(yuǎn)。此外，要實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，各個分店本身的規(guī)模（如經(jīng)營面積、經(jīng)營品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應(yīng)的規(guī)模水平。我國大多單體店鋪規(guī)模十分有限，而且還存在雖然單店數(shù)量不少，但在經(jīng)營上是各自為政的現(xiàn)象，享受不了由大規(guī)模統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理帶來的成本分擔(dān)的好處。由于國內(nèi)零售企業(yè)的連鎖經(jīng)營尚未形成規(guī)模效應(yīng)，這樣連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢就無法體現(xiàn)，而實現(xiàn)這一優(yōu)勢的物流配送體系也就難以發(fā)揮出應(yīng)有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關(guān)系。面對取消對外商投資商業(yè)企業(yè)限制以后的市場格局，如何做大做強連鎖經(jīng)營，形成與外資商業(yè)企業(yè)競爭的實力，已成為國內(nèi)零售企業(yè)迫在眉睫的重要問題。

　　落后的物流管理觀念我國引進物流管理的時間短，許多企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的認(rèn)識程度不夠，更多的企業(yè)對現(xiàn)代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)普遍缺乏對物流在經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現(xiàn)了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進。

　　所謂重前輕后，是指許多零售企業(yè)在不斷追求規(guī)模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設(shè)，從而導(dǎo)致了后臺物流系統(tǒng)的構(gòu)筑及管理出現(xiàn)越來越多的問題，出現(xiàn)了在前臺店鋪數(shù)量不斷增長的同時，企業(yè)總利潤卻在不斷下降的利潤負(fù)增長趨勢。最主要的原因就是企業(yè)對前臺和后臺相輔相成的關(guān)系認(rèn)識模糊，把前臺店面的擴張作為經(jīng)營的重頭戲，而對在經(jīng)營中起著重要支撐作用的物流系統(tǒng)的構(gòu)建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。

　　所謂盲目跟進，是指目前一些大型零售企業(yè)紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國絕大多數(shù)大型零售企業(yè)都是在原來的國營商業(yè)企業(yè)基礎(chǔ)上改制而來的，計劃經(jīng)濟體制下的“大而全”的經(jīng)營思想仍然禁錮著相當(dāng)一部分企業(yè)經(jīng)營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業(yè)開始自辦物流，另一些企業(yè)則仍習(xí)慣于依靠自己原有的儲運力量。零售企業(yè)自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設(shè)備等方面的直接投入浩大，場地、設(shè)備的運營、保養(yǎng)費用以及商品周轉(zhuǎn)占用資金等直接增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。由于零售企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中于市場營銷，對儲運業(yè)務(wù)了解不多，加上市場的波動性，使各個企業(yè)分散的儲運資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環(huán)節(jié)效率低下，也進一步造成企業(yè)總體的物流成本居高不下。缺乏有效的合作機制在與供應(yīng)商的關(guān)系上，許多零售企業(yè)持利益對立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。目前，我國零售企業(yè)的盈利模式大多處于第二階段——向供應(yīng)商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應(yīng)商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應(yīng)商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關(guān)系。

　　在利益方面，零售企業(yè)往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應(yīng)商風(fēng)險共擔(dān)，利益均沾，爭取“雙贏”的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。一方面盡力壓低進價，一方面向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內(nèi)的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應(yīng)商流通資金等違規(guī)做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應(yīng)商的討價還價上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關(guān)系，而是“你死我活”的針鋒相對。

　　在誠信方面，零售企業(yè)自身也存在一些問題。2002年國內(nèi)發(fā)生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進入“中國連鎖商業(yè)企業(yè)百強”的華榕超市是當(dāng)年福建最大的連鎖商業(yè)企業(yè)。然而，在2001年末，華榕超市卻出現(xiàn)了高達(dá)5，500多萬元的凈債務(wù)，其中欠供應(yīng)商債務(wù)達(dá)4，200萬元，離破產(chǎn)的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應(yīng)商們警覺起來，很快一些地區(qū)便相繼發(fā)生供應(yīng)商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關(guān)門，最終導(dǎo)致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業(yè)對供應(yīng)商的誠信的重要性。我國零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。而這種合作的不可能，也導(dǎo)致了零售企業(yè)物流管理的低效，從而影響企業(yè)的更多贏利。造成如此局面，有相關(guān)法規(guī)制定的不健全、市場監(jiān)管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關(guān)管理部門和機構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施，造就有利于形成零售企業(yè)和供應(yīng)商有效的合作機制的市場環(huán)境，促使雙方關(guān)系的改善。

　　信息技術(shù)的應(yīng)用落后信息技術(shù)應(yīng)用的落后也是導(dǎo)致配送中心作業(yè)效率低下，運營成本居高不下的重要原因之一。雖然進入20世紀(jì)90年代，中國的零售企業(yè)已逐步開始在企業(yè)內(nèi)部進行信息化建設(shè)并取得了顯著進步，但從整體來看，目前的信息化水平還處在一個較低的層次，客戶關(guān)系管理、連鎖門店間的信息化、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與數(shù)據(jù)模型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等等都是零售企業(yè)急需解決的一些問題。

　　由于信息技術(shù)落后，許多采用計算機管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補貨、銷貨、貨物的陳列配置、財務(wù)處理等均由人工操作，同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數(shù)據(jù)分析等的信息處理系統(tǒng)，致使很多企業(yè)貨架空間分配不當(dāng)，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項調(diào)查顯示，在我國商店中，約有30％的商品在相當(dāng)長時間內(nèi)無人問津。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，僅POS系統(tǒng)的應(yīng)用，至少可使經(jīng)營成本降低1.5％，營業(yè)額提高8％。另外，由于企業(yè)間不能及時交換數(shù)據(jù)，致使發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。

　　我國零售企業(yè)有效實施物流管理的對策

　　物流配送模式的確定物流配送是零售企業(yè)物流管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當(dāng)?shù)呐渌湍Ｊ?，不但有利于企業(yè)降低成本，更重要的是，使企業(yè)能整合內(nèi)外部資源，提高物流效率。

　　各種配送模式各有特色，零售企業(yè)應(yīng)從物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵性和自身經(jīng)營物流能力等角度（參見圖1），根據(jù)實際需要，決定企業(yè)是自營物流還是利用供應(yīng)商或借助于第三方的社會物流，或者某些環(huán)節(jié)使用企業(yè)自營物流，另一些環(huán)節(jié)采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪?shù)某晒τ袠O其關(guān)鍵的作用，沃爾瑪自身經(jīng)營物流的能力也很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。

　　根據(jù)當(dāng)前國內(nèi)社會物流服務(wù)整體水平還比較低的現(xiàn)狀，完全依靠社會所提供的3PL服務(wù)或物流全程服務(wù)尚不現(xiàn)實。一些新的物流企業(yè)服務(wù)費用太高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出零售企業(yè)和消費者的承受能力。并且，由于當(dāng)前社會物流服務(wù)水平一時未能跟上經(jīng)濟發(fā)展的需要，所以，在近幾年內(nèi)，大部分大型零售企業(yè)主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎(chǔ)上，有選擇性地借助供應(yīng)商或3PL作為補充，如利用物流企業(yè)所提供的物流基地和運輸設(shè)備，相應(yīng)減少企業(yè)自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務(wù)水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業(yè)應(yīng)積極使用3PL所提供的服務(wù)，進一步降低新企業(yè)開辦初期資本的投入，以降低自身的經(jīng)營成本，增強企業(yè)競爭力。

　　加強與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作隨著經(jīng)濟和流通的發(fā)展，為得到更高的物流效率，企業(yè)物流管理已不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸至整個供應(yīng)鏈，通過和鏈上伙伴的戰(zhàn)略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業(yè)而言，與供應(yīng)商的合作有著十分重要的意義。比如供應(yīng)商可以通過與同業(yè)的伙伴關(guān)系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產(chǎn)品補充系統(tǒng)與其他供應(yīng)商整合在一起，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。

　　國外在建立新型的物流供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費者對應(yīng)）和QR（Quick Response，快速反應(yīng)）。他們的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業(yè)和供應(yīng)商都是挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外，還要重點解決以下問題：信息共享 為改變我國零售業(yè)信息共享度低的問題，零售企業(yè)要更新舊觀念，開放必要的信息與供應(yīng)商高度共享，防止“牛鞭效應(yīng)”，完善物流管理。

　　成本分擔(dān) 零售企業(yè)實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔(dān)方案。目前，我國零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的緊張關(guān)系主要就是由此引發(fā)的，長此以往，穩(wěn)定有效的物流系統(tǒng)就成了空中樓閣，難以實現(xiàn)。所以，零售企業(yè)要本著合作雙贏的思想，和供應(yīng)商協(xié)商成本分擔(dān)方案。只有保障了供應(yīng)商的利益，合理解決成本分擔(dān)，ECR和QR的成功實施才有可能。

　　績效評估和利潤方案 供應(yīng)商在零售企業(yè)的物流管理中做出了貢獻，如何評價其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應(yīng)商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應(yīng)該得到應(yīng)有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。

　　提升企業(yè)物流信息化水平以信息技術(shù)為核心的現(xiàn)代高新技術(shù)改變了傳統(tǒng)的物流作業(yè)模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現(xiàn)代物流的實現(xiàn)提供了基礎(chǔ)，與此同時，新的物流經(jīng)營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰(zhàn)略（JIT）、快速反應(yīng)戰(zhàn)略（QR）、連續(xù)補貨戰(zhàn)略（CR，Continuous Replenishment）、自動補充戰(zhàn)略（AR，Automatic Replenishment）等等。這些物流戰(zhàn)略和技術(shù)的出現(xiàn)都與計算機及通信技術(shù)的發(fā)展息息相關(guān)，物流業(yè)的快速發(fā)展也正是得益于此。

　　但是，目前物流配送系統(tǒng)的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業(yè)對物流信息化認(rèn)識上存在誤區(qū)，導(dǎo)致了“一步到位實現(xiàn)‘大而全’的物流信息化系統(tǒng)”的建設(shè)思路，以至于在實施目標(biāo)的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現(xiàn)一系列的問題。因此，在提升零售企業(yè)物流信息化水平的過程中，應(yīng)當(dāng)把握以下三個基本原則：實用性和循序漸進原則 應(yīng)用信息技術(shù)并非越新越復(fù)雜越好，而應(yīng)以實用為首要原則。我國零售企業(yè)要量力而行，因為信息技術(shù)的投入使用意味著企業(yè)高額資金的支出，并伴隨著巨大的財務(wù)風(fēng)險，產(chǎn)生很強的流通資金約束力，還要占據(jù)一定的設(shè)施、設(shè)備、專業(yè)人員對其容納、對接及日常運行進行看管維護。所以，我國零售企業(yè)一定要選用跟自身匹配的信息技術(shù)，避免掉入“信息陷阱”。

　　兼容性和適當(dāng)超前原則 在我國企業(yè)信息化發(fā)展的初級階段，盡管一些零售企業(yè)已經(jīng)進行了程度不同的信息化建設(shè)，但由于系統(tǒng)建設(shè)往往受“大而全”方案指導(dǎo)思想的制約，使一些信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了信息共享，但對外還是較為封閉的，形成一個個信息孤島，在Internet日益普及的時代，這樣的信息化系統(tǒng)在物流配送過程中將會出現(xiàn)互聯(lián)互通困難，造成信息不通暢，影響配送業(yè)務(wù)的進行。因此，實現(xiàn)物流信息化一定要注意企業(yè)內(nèi)各部門間的兼容性以及與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)的兼容性。否則信息化的優(yōu)勢將無法發(fā)揮。此外，信息技術(shù)的發(fā)展異常迅速，更新?lián)Q代很快，因此在應(yīng)用時要把握適度的超前性。

　　持續(xù)性和持之以恒原則 信息化是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，信息化是零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的核心之一。由于我國的零售企業(yè)和廣大消費者所處的環(huán)境有較大的差異，因此零售企業(yè)物流配送系統(tǒng)的信息化不能追求一種模式和一步到位。應(yīng)根據(jù)我國社會信息化的發(fā)展進程，針對不同的用戶環(huán)境，采取高、中、低級（寬帶、無線、撥號、電話、傳真）的多種信息化手段和技術(shù)逐步實現(xiàn)物流配送的信息化。因此，對零售企業(yè)來說，要對信息技術(shù)進行不斷的改造和升級，并保持持續(xù)的投入。