【摘要】隨著通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新日益成為各方面關(guān)注的重點(diǎn)。本文從當(dāng)今企業(yè)所面臨的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境入手，分析傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要求的差距，指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的必然性、必要性與可行性，探討了組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的動(dòng)力成因和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的對(duì)策和選擇。

　　【關(guān)鍵詞】網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 組織結(jié)構(gòu) 創(chuàng)新

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)新的必然性

　?。ㄒ唬木W(wǎng)絡(luò)技術(shù)特征上看企業(yè)環(huán)境的變化

　　1.復(fù)雜性提高。反映環(huán)境復(fù)雜性的指標(biāo)有三個(gè)：數(shù)目、多樣性和相互依賴性。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，組織實(shí)體的實(shí)際數(shù)目正逐步增加，另外，通訊技術(shù)和運(yùn)輸技術(shù)的顯著提高，使單個(gè)企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)和利用各種各樣技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的和社會(huì)的機(jī)會(huì)，因此，出現(xiàn)了日益增多的社會(huì)專業(yè)化和多樣化。同時(shí)，專業(yè)化也將進(jìn)一步引起企業(yè)之間相互依賴性的提高。

　　2.變動(dòng)性提高。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境變動(dòng)性提高主要表現(xiàn)在單個(gè)事件速度的提高，知識(shí)進(jìn)步產(chǎn)生的新技術(shù)縮短了單個(gè)事件的時(shí)間周期。例如產(chǎn)品研究開發(fā)技術(shù)，廣告技術(shù)和運(yùn)輸技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的提高，使得企業(yè)新的產(chǎn)品周期和市場(chǎng)周期都大大縮短。

　?。ǘ┚W(wǎng)絡(luò)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求

　　1.戰(zhàn)略制約下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從戰(zhàn)略，由于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的變化，電子商務(wù)的出現(xiàn)，使市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，個(gè)性化需求與服務(wù)要求提高。企業(yè)戰(zhàn)略將在兩方面呈現(xiàn)出“此消彼長”：一方面，競(jìng)爭(zhēng)范圍的擴(kuò)展，即國際國內(nèi)市場(chǎng)由于互聯(lián)網(wǎng)作用完全融合，所有企業(yè)都面向國際市場(chǎng)，中小企業(yè)也要面向國際化發(fā)展；另一方面，產(chǎn)品線的縮減，即使是實(shí)力雄厚的大企業(yè)也要采取更加集聚的戰(zhàn)略。

　　2.管理規(guī)模與管理層次的縮減。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境催生了眾多數(shù)量的企業(yè)，但企業(yè)規(guī)模卻有縮減的趨勢(shì)，這是降低企業(yè)內(nèi)部成本的必然要求，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為其提供了可行性。在更加專業(yè)化的分工要求下，企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而將非核心業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)而利用各種各樣的合作形式。另一方面許多中間的管理層次因職能的弱化而被取消壓縮，嚴(yán)格的層級(jí)概念退化，而各單位每個(gè)人都成為一個(gè)與其他單位或個(gè)人保持信息溝通的節(jié)點(diǎn)。在此，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)起著不可替代的作用。

　　3.技術(shù)對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)的影響。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的變革對(duì)員工提出了知識(shí)上、能力上的新要求，涉及職位分類、工作設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)、績效考核、人事管理方式、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)、人力資源的設(shè)置和配置等方面，從而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化產(chǎn)生了重要影響，提出了新的要求。

　　網(wǎng)絡(luò)技術(shù)條件下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的局限性

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)組織模式和結(jié)構(gòu)

　　1.H型結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)是一種控股公司型組織結(jié)構(gòu)。較多的出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨(dú)立性。在較為普遍存在的功能性控股公司中，其子公司執(zhí)行不同的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)功能而總公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。

　　2.U型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)是集中的，按職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)（一元組織結(jié)構(gòu)）。他是一種中央集權(quán)式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)按職能劃分為若干部門，各部門的獨(dú)立性較小，管理權(quán)集中在高層管理人員手中。其主要缺陷是高層經(jīng)理們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，無法做好長期性的資源配置工作。同時(shí)，由于高層經(jīng)理人員總是從他們的專業(yè)和所處部門的立場(chǎng)來評(píng)價(jià)公司的政策，結(jié)果政策的制定和計(jì)劃的編制，通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)全盤需要而做出的反應(yīng)。

　　3.M型組織。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位組織結(jié)構(gòu)，它是一種分權(quán)式的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)，其分支結(jié)構(gòu)擁有較多自主權(quán)而成為利潤中心。各事業(yè)部在組織內(nèi)部類似一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，有著自身的任務(wù)和目標(biāo)。企業(yè)的政策制定和行政管理兩項(xiàng)職能實(shí)現(xiàn)了分離。

　?。ǘ┚W(wǎng)絡(luò)環(huán)境對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)

　　1.直線職能制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。它以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)地管理職能部門，分別從事專門職能管理工作。職能部門擬定的計(jì)劃、方案以及有關(guān)指令，由生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門對(duì)下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和下級(jí)機(jī)構(gòu)無權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制組織適應(yīng)企業(yè)職能復(fù)雜化的情景，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了新的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，它吸取了職能制組織發(fā)揮專業(yè)管理作用的長處，有助于提高組織管理效率。但網(wǎng)絡(luò)環(huán)境對(duì)專業(yè)分工的職能部門之間的橫向聯(lián)系提出了新的要求。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，直線職能制組織容易產(chǎn)生部門間的脫節(jié)，導(dǎo)致信息失真，決策失誤。

　　2.事業(yè)部制組織（部門化結(jié)構(gòu)）。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)而劃分的，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位。事業(yè)部是企業(yè)控制下的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)，利潤核算和利潤管理的職能，有自己的產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。其優(yōu)點(diǎn)是便于靈活的根據(jù)市場(chǎng)做出相應(yīng)的決策，取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，有利于企業(yè)最高管理者專心致力于公司的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)部門積極性，提升人才，進(jìn)行業(yè)績核算。但如前所述網(wǎng)絡(luò)環(huán)境壓縮了企業(yè)規(guī)模與組織層次，這些都對(duì)事業(yè)部結(jié)構(gòu)提出詰難，其不足主要體現(xiàn)在事業(yè)部作用不同的利潤中心容易產(chǎn)生本位主義，樹立信息交流壁壘；各事業(yè)部設(shè)立的職能部門容易造成管理機(jī)構(gòu)垂直，管理人員浪費(fèi)，增加交易成本，與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的要求背道而馳。

　　3.模擬性分散管理結(jié)構(gòu)。它是一種類似于事業(yè)部制的組織形式，并非真正的分權(quán)結(jié)構(gòu)而是人為的把組織分為若干“組織單位”，實(shí)行模擬分散管理。它適用于生產(chǎn)過程連續(xù)強(qiáng)和業(yè)務(wù)一體化程度較高的大型組織，其優(yōu)劣與事業(yè)部組織類似。

　　4.矩陣制組織（規(guī)劃—目標(biāo)組織）。它把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務(wù)項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名職能成員既同職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。項(xiàng)目小組的成員都受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)的一元化領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，它可以使企業(yè)組織管理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好的結(jié)合起來，加強(qiáng)了職能部門與職能部門之間的協(xié)調(diào)配合；激發(fā)了成員的積極性，提高了技術(shù)水平，并且有較好的適應(yīng)性和穩(wěn)定性。但正因?yàn)檫@種突破容易在組織內(nèi)部產(chǎn)生工作矛盾，除非對(duì)職權(quán)和職責(zé)關(guān)系有著明確規(guī)定和理解，否則這種類型的結(jié)構(gòu)會(huì)給管理者帶來問題并對(duì)作業(yè)效率帶來犧牲，同樣離網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的要求有一定距離。

　　網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)新的策略

　?。ㄒ唬┰僭旃こ桃龑?dǎo)下的企業(yè)橫向性組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變

　　1.再造工程是一種業(yè)務(wù)流程徹底再設(shè)計(jì)的跨職能創(chuàng)新，它著眼于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程，采用全新的方式，摒棄所有有關(guān)現(xiàn)在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和時(shí)滯，圍繞關(guān)鍵目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力來組織設(shè)計(jì)流程。

　　2.審查跨職能邊界工作流程的再造工程勢(shì)必引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的橫向轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變擺脫了過去上層負(fù)擔(dān)過多的職能結(jié)構(gòu)與陳舊的部門邊界。它的設(shè)計(jì)應(yīng)具有如下特點(diǎn)：圍繞工作流程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)；縱向的層級(jí)組織扁平化，只在傳統(tǒng)的關(guān)鍵性職能部門，如財(cái)務(wù)和人力資源部門存留少量高級(jí)管理者；管理的任務(wù)委托到更低的層級(jí)。多數(shù)職工在多職能、自我管理型團(tuán)隊(duì)中工作，圍繞諸如新產(chǎn)品開發(fā)之類的過程而組織。

　　3.關(guān)于團(tuán)隊(duì)。自我管理型團(tuán)隊(duì)是新型橫向性組織的基本類型，一般由5到30名員工組成，各自擁有不同的技能并經(jīng)常轉(zhuǎn)換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)。具有以下要素：被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需資源；團(tuán)隊(duì)包括各種技能員工并且優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)與自主權(quán)。

　　由以上可知 ，橫向性組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新對(duì)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境具有可適應(yīng)性；短暫的反應(yīng)時(shí)間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；部門間的壁壘被減弱或拆除；團(tuán)隊(duì)對(duì)管理的取代既提高了士氣又降低了交易成本。就內(nèi)部而言，每個(gè)團(tuán)隊(duì)能享受充分的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員不斷發(fā)掘自己的潛能；而且由于相互間的充分信息交流與合作，團(tuán)隊(duì)的重新結(jié)合往往能完成許多以前不能解決的難題，并且這種組合的管理成本被降低到最低；這在根本上與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境相適應(yīng)。當(dāng)然這需要重新設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)，以提供團(tuán)隊(duì)成員組織內(nèi)外的信息，這可能導(dǎo)致更長的協(xié)調(diào)時(shí)間。

　?。ǘ﹦?dòng)態(tài)虛擬性網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)

　　這種設(shè)計(jì)方案是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)靈活性要求與規(guī)模限制的矛盾而產(chǎn)生的。動(dòng)態(tài)虛擬網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)能很好的解決這個(gè)矛盾，因?yàn)樗宰杂墒袌?chǎng)模式組合替代了層級(jí)結(jié)構(gòu)。企業(yè)自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)其他職能如銷售、會(huì)計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，使其成為企業(yè)的虛擬組織結(jié)構(gòu)，以將企業(yè)或個(gè)人分離開，由一個(gè)小的總部來協(xié)調(diào)或處理。

　　動(dòng)態(tài)虛擬設(shè)計(jì)不是以自我利益為中心的商業(yè)戰(zhàn)略，而是以相互合作為原則，關(guān)注企業(yè)之間維持交換和合作的共同標(biāo)準(zhǔn)，所以在資源交換價(jià)值不容易測(cè)定的條件下更為適合，不僅降低了企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，而且提高其在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的穩(wěn)定性與適應(yīng)性。網(wǎng)絡(luò)組織中企業(yè)的交易并非即期的與一次性的，所以這種結(jié)構(gòu)可以有效克服信息資源的壟斷性和不對(duì)稱性給交易帶來的困難。同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，信息技術(shù)作為物質(zhì)保障，使信息在網(wǎng)絡(luò)組織中自由流動(dòng)且可充分共享，并使得這種以合作為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織，成為合作企業(yè)獲得信息資源的最佳組織形式。

　　參考文獻(xiàn)：

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