【摘 要】賒銷是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)采用的普遍銷售方式，它對于促進產(chǎn)品銷售實現(xiàn)具有重要作用。然而，由于信用風險管理責任不夠明確，必將使已形成的應(yīng)收賬款變成壞賬的風險加大。本文為解決這一問題提供一種思路。

　　【關(guān)鍵詞】信用風險；管理責任；界定

　　在大多數(shù)行業(yè)，以賒賬形式銷售產(chǎn)品已經(jīng)成為企業(yè)保持市場競爭力和增加銷售額的重要條件。賒銷必然帶來信用風險，輕則影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，重則產(chǎn)生壞賬。為了避免或減少賒銷帶來的風險，企業(yè)內(nèi)部建立行之有效的信用管理體系至關(guān)重要。

　　一、傳統(tǒng)應(yīng)收賬款管理誤區(qū)

　　（一）應(yīng)收賬款管理“滯后”

　　應(yīng)收賬款管理的“滯后”，表現(xiàn)在企業(yè)在銷售時對應(yīng)收賬款的風險性認識不足，沒有設(shè)置專門的信用管理部門，而業(yè)務(wù)部門只著眼于擴大銷售，提高銷售業(yè)績，造成應(yīng)收賬款管理責任的真空，導(dǎo)致應(yīng)收賬款居高不下，“三角債”現(xiàn)象突出。

　　（二）由銷售部門承擔收賬責任

　　一些企業(yè)為了改變應(yīng)收賬款風險無人負責的局面，將應(yīng)收賬款的收賬責任劃定在銷售部門，這種做法在企業(yè)實行銷售承包制或者銷售買斷制的情況下尤為普遍。由于沒有科學合理的薪酬考核機制，一旦銷售部門增加銷售帶來了業(yè)績激勵超過應(yīng)收賬款時，銷售部門就會“逆向選擇”，不再主動催要賬款，給企業(yè)帶來更大的風險。況且從管理職能角度來看，銷售部門是以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，其主要職責是開拓市場。從管理的專業(yè)化角度來看，應(yīng)收賬款的管理具有很強的專業(yè)性，銷售部門無法出色完成收賬責任。

　?。ㄈ┯韶攧?wù)部門負責應(yīng)收賬款管理

　　有些企業(yè)將應(yīng)收賬款管理的責任劃歸到企業(yè)財務(wù)部門，這更是一種管理上權(quán)責不分的表現(xiàn)。財務(wù)部門的責任是進行財務(wù)管理，其活動內(nèi)容主要是對企業(yè)融資、投資和分配活動的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排。由企業(yè)財務(wù)部門來管理應(yīng)收賬款，一方面勢必會導(dǎo)致銷售部門置風險于不顧，片面擴大銷售，而財務(wù)部門為了防范信用風險而一味阻止賒銷，從而激化銷售部門和財務(wù)部門的矛盾；另一方面，由于財務(wù)部門不掌握交易客戶的信用資料，無法對每一筆應(yīng)收賬款的風險狀況做出準確的評價和判斷，更沒有時間和精力去催要應(yīng)收賬款。

　　針對上述傳統(tǒng)應(yīng)收賬款管理的誤區(qū)，筆者認為：現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立相對獨立的信用管理部門，專門負責對應(yīng)收賬款從客戶信用評價到賬款收回的全過程進行管理。信用管理部門經(jīng)理應(yīng)與銷售經(jīng)理同等權(quán)利。信用管理部門經(jīng)理不能對銷售經(jīng)理負責，而應(yīng)向總會計師或財務(wù)總監(jiān)負責，最好直接對總經(jīng)理負責。

　　二、應(yīng)收賬款管理責任的劃分

　　對于企業(yè)的銷售和收款業(yè)務(wù)，各部門的相關(guān)責任劃分如表1。

　　設(shè)置獨立的信用管理部門，由它對應(yīng)收賬款從客戶信用評價到賬款收回的全過程進行管理，其優(yōu)點如下：

　　一是信用部門主管，可以依客觀獨立的立場來設(shè)定信用政策、信用期間、賒銷限額，不受財務(wù)或銷售部門本位主義的影響，因而，信用部門主管執(zhí)行其職務(wù)時有其客觀性和權(quán)威性，容易被接受。

　　二是避免銷售主管為了業(yè)績而采取過分寬松的信用政策，導(dǎo)致巨額的呆賬損失；或避免財務(wù)部門因為采取過分嚴謹?shù)男庞谜?，而喪失了提高市場占有率的契機。

　　三是設(shè)立獨立的信用管理部門，直屬總經(jīng)理督導(dǎo)，專門執(zhí)行信用管理，對其有關(guān)事項負責。這樣，對于應(yīng)收賬款的回收，有專門部門推動；同時對于信用管理不當而產(chǎn)生巨額壞賬損失時，其責任的歸屬亦較明確。

　　三、跨部門協(xié)作管理

　　降低信用風險不單單是信用管理部門的職責，也不全是業(yè)務(wù)人員的任務(wù)，必須是內(nèi)外人員互相配合，有企業(yè)相關(guān)部門的支援，才有辦法做好信用管理。例如，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該提供市場上的資料及客戶的運營狀況；財務(wù)及會計部門亦需在客戶往來的記錄上，回饋有關(guān)資料，給信用管理部門參考并更新?？绮块T協(xié)作是關(guān)系到信用管理控制體系能否成功的關(guān)鍵。

　?。ㄒ唬┬庞霉芾聿块T與銷售部門的沖突及對策

　　銷售部門與信用管理部門的沖突主要來自于工作目標的不一致。銷售部門的主要目標是銷售額的增長，而信用管理部門的主要目標是控制企業(yè)面臨的總體信用風險，包括控制應(yīng)收占款的總體規(guī)模、降低平均回款時間、控制總體壞賬水平等。信用管理部門要達到他們的目標就必須對客戶的資信狀況進行分析，剔除風險較大的客戶，控制風險較大的客戶的賒銷額等。信用管理部門的這些行為會給銷售部門帶來負面影響，反過來，銷售部門為了擴大銷售額，不顧風險，盲目賒銷，會給信用管理部門的工作帶來消極影響。

　　基于上述原因，筆者提出解決沖突的建議：

　　1.信用管理部門應(yīng)該明確自己的角色定位：幫助銷售實現(xiàn)。信用管理的目的并非是要企業(yè)為避免風險而丟掉生意和機會，而是給企業(yè)確定一個承擔商業(yè)風險的范圍，從而增加有效和有利可圖的銷售。只有信用管理人員本著促進銷售的目的，才能與銷售部門保持良好的協(xié)作關(guān)系，讓銷售部門接收信用管理的目標。

　　2.讓銷售人員了解信用工作。信用管理部門應(yīng)該經(jīng)常向銷售人員宣傳相關(guān)知識，讓銷售人員了解資產(chǎn)管理知識，認識資金的時間價值的重要性，了解信用政策和信用工作程序，從而獲得銷售部門的理解和支持。

　　3.企業(yè)在作計劃時，要明確設(shè)計出銷售部門和信用部門的目標；要注意考核指標的雙重性，將信用管理的目標同時揉進兩個部門的考核指標中。

　?。ǘ┬庞霉芾聿块T與財務(wù)部門的沖突及對策

　　從企業(yè)整體的經(jīng)營角度看，信用管理部門與財務(wù)部門的目標是基本一致的，財務(wù)部門比較樂意采用信用控制管理方式，并與其他相關(guān)部門配合、協(xié)作。但是當信用管理部門獨立于財務(wù)部門之外時，兩者之間即會產(chǎn)生沖突：首先，信用管理部門會考慮企業(yè)現(xiàn)金流量情況，特別是在注銷頑固性應(yīng)收賬款時，信用管理部門主張將診斷為不可收回或收款成本過大的逾期應(yīng)收賬款注銷，但財務(wù)部門可能會因為報表資產(chǎn)被注銷造成企業(yè)賬面上資不抵債或者引起稅務(wù)檢查方面的麻煩，而反對注銷；其次，信用管理部門人員需要經(jīng)常查閱財務(wù)部門的賬表信息，財務(wù)部門可能會因為過于繁瑣而拒絕或者怠于合作。

　　基于上述原因，解決沖突的建議如下：

　　1.企業(yè)需要建立專門的應(yīng)收賬款管理制度，明確壞賬的界定和管理辦法，明確財務(wù)部門和信用管理部門對應(yīng)收賬款管理的共同責任和目標，從而加強兩個部門的協(xié)作。

　　2.建立財務(wù)部門和信用管理部門部分數(shù)據(jù)信息共享制度，尤其是關(guān)于應(yīng)收和應(yīng)付賬款數(shù)據(jù)、客戶交易記錄等，一方面可以減少財務(wù)部門的工作量；另一方面可以實現(xiàn)信用管理部門動態(tài)掌握相關(guān)信息。

　　總之，完善的信用管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要因素。設(shè)置獨立的信用管理部門是管理應(yīng)收賬款的有效方法。信用管理的成功實施離不開公司各個環(huán)節(jié)的配合，離不開企業(yè)各級管理人員對其重要性的認識，更離不開企業(yè)最高管理層的支持。

　　【參考文獻】

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