每年，在全球范圍內(nèi)都有大量的信息技術(shù)投資被白白浪費掉的。其實，企業(yè)完全可以通過公用運算能力，將高昂的IT成本節(jié)省下來。據(jù)分析家估計，Google公司完成一項運算任務(wù)的成本是普通公司的1/10，如果企業(yè)可以依靠公司數(shù)據(jù)中心這樣的中央運算站來完成全部或大部分電腦運算任務(wù)，那么就可以砍掉大量用于硬件和軟件的投資。

　　除了利用“云計算”這樣的公用計算為客戶提供節(jié)能投資外，Google還有一系列更激進的“綠色計劃”。它已經(jīng)投資了數(shù)千萬美元，以互聯(lián)網(wǎng)的方式來重組美國的能源基礎(chǔ)設(shè)施：去中心化、分布式、非實體化。“這確實聽起來十分像互聯(lián)網(wǎng)，一套能源流動和交易的協(xié)作運行的網(wǎng)絡(luò)，人們可以按照需求接入網(wǎng)絡(luò)，對于消費者和生產(chǎn)者來講一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)為美國創(chuàng)造了數(shù)量驚人的巨大財富，我認為新能源也同樣能夠。”施密特這樣認為。

　　2008年10月，Google發(fā)布了《2030年清潔能源計劃》(Clean Energy 2030)，號召美國到2030年擺脫對石化能源的依賴。通過無油、無煤發(fā)電，削減40%的汽車用油，美國可以真正實現(xiàn)能源獨立。Google將會在接下來的22年內(nèi)投資40億美元，而這將會節(jié)省數(shù)十億美元的能源成本，創(chuàng)造幾百萬個綠色就業(yè)機會。在美國尚無完整的新能源計劃之前，這份能源計劃為美國政府的新能源決策提供了完整意義上的參考和借鑒。

　　難道Google將變成一家新能源公司?從某種意義上來說，這的確是事實。但與傳統(tǒng)能源公司不同的是，Google使用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)應(yīng)用方式開發(fā)新能源市場，它將能源問題的解決看成一個軟件問題，類似于互聯(lián)網(wǎng)上的信息處理。CEO施密特表示，“從Google的考慮而言，是做對世界來說正確的事情。這也是對于公司業(yè)務(wù)有益的事情，因為我們是做信息產(chǎn)業(yè)，能源問題的解決包含大量信息處理。”

　　正如丹尼爾.埃斯蒂(Daniel C. Esty)和安德魯.溫斯頓(Andrew S. Winston)合著的《從綠到金》(Green to Gold) 一書所描述的那樣，Google正在變得越來越綠。能源領(lǐng)域內(nèi)的這場革命，同1900年代的電氣革命、汽車工業(yè)革命和1990年代互聯(lián)網(wǎng)革命一樣意義重大。作為這場革命的先行者，Google在節(jié)能技術(shù)、綠色計算、可持續(xù)戰(zhàn)略和全球能源問題的解決等方面，扮演了一個領(lǐng)導者的角色，并正在將其在互聯(lián)網(wǎng)時代構(gòu)筑的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樾履茉磿r代的先發(fā)優(yōu)勢。

　　另一方面，在改變世界的同時，Google也在尋找新的利基市場。如果你認為，Google所做的新能源研發(fā)和投資僅僅只是一個公益行為，那就大錯特錯了。從一開始，它就帶有強烈的商業(yè)目的。其采用新能源發(fā)電，除了供應(yīng)自己所需之外，富余的電量將會賣給其它公司。Google創(chuàng)始人之一的謝爾蓋.佩奇表示：“如果我們實現(xiàn)了這些目標，那么Google將以大手筆進入電力市場。Google可以從中賺到很多錢。”

　　環(huán)境責任：包袱還是動力?

　　也許，并非所有的公司都能像Google那樣有著如此瘋狂和勇于變革的“綠色計劃”(想想Google公司1450億美元的市值和極其充裕的現(xiàn)金流)。對于許多傳統(tǒng)資源型的大公司而言，一提及環(huán)境責任，就意味著巨大且無法收回的投資、更高的綠色生產(chǎn)成本和來自消費者、政府、NGO等充滿不確定的抱怨、規(guī)制和敵視。

　　實際情形是，不管你喜不喜歡，綠色浪潮就在眼前，誰也無法逃避。沃爾瑪首席執(zhí)行官李.斯科特曾為2005年美國卡特里娜颶風造成的災難深深震撼，號召公司上下全力支援受災者。在一次演講中，他提出了這樣的質(zhì)疑：

　　“要讓沃爾瑪成為時刻處于最佳狀態(tài)的企業(yè)，需要付出哪些代價?如果我們能利用自己的規(guī)模和資源，使得對顧客、合作伙伴、我們的孩子以及未來的后代來說，整個國家乃至地球都變成一個更佳的居所，那會怎樣?那樣意味著什么?我們能做到嗎?……對于我們來說，成為負責任的企業(yè)公民和成為成功企業(yè)，二者幾乎毫無差別。對于今天的沃爾瑪來說，它們完全一致。”

　　越來越多的企業(yè)像沃爾瑪一樣，正在把“做正確的事情”作為第一信條。佩奇表示，“如果我們能夠解決大問題，我們就可以繼續(xù)想辦法賺錢”。這一曾被Google在網(wǎng)絡(luò)搜索領(lǐng)域證實了的理念如今也適用于新能源和綠色環(huán)境責任。十年前，人們曾經(jīng)責問當時還在創(chuàng)業(yè)階段的佩奇和布林，如果人們在網(wǎng)上搜索不付錢，你們怎么盈利?十年后，在免費搜索業(yè)務(wù)的驅(qū)動下，Google成為有史以來最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司。它經(jīng)營著一系列炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)，將雅虎、微軟、美國在線等一大批競爭對手遠遠甩在身后。

　　對于傳統(tǒng)的資源利用型公司來說，越來越嚴苛的政府法令和民眾的質(zhì)疑會使其舊的商業(yè)模式難以為繼。1990年代初，美國新頒布的《排放毒性化學品目錄》把杜邦公司列為美國乃至全世界頭號污染企業(yè)。當時，杜邦公司每年要花費超過10億美元來處理廢棄物和進行污染控制。CEO埃德.伍拉德意識到問題的嚴重性，要求大幅削減污染物排放量和環(huán)保成本，進而提出了“目標是零”的激進口號。15年來，杜邦公司削減了72%的溫室氣體排放量，其中一半來自對已二酸的生產(chǎn)流程的改變。在位于得克薩斯州的維多利亞工廠里，杜邦公司通過改變作業(yè)流程，使得排放的有毒物質(zhì)總量下降了70%，而改造工廠的成本凈現(xiàn)值卻接近于零。

　　年來，杜邦的環(huán)保戰(zhàn)略為其節(jié)省了20億美元。對于這家每年凈利潤為18億美元的公司來說，節(jié)能減排本身就意味著巨大的增長機會。

　　如果說杜邦的環(huán)境責任還只是戰(zhàn)術(shù)性的遵循，進而強調(diào)環(huán)保成本的收益，那么一些新浪潮的駕馭者如豐田等，則更具戰(zhàn)略眼光，他們已經(jīng)開始發(fā)掘新的成長機會。

　　1993年，豐田公司開始設(shè)計“21世紀的汽車”。當時，工程師們首先想到的是“自然資源”和“環(huán)境”。公司管理層設(shè)定的目標是，新車的燃油效率應(yīng)該達到豐田小型車的兩倍，這才有了油電混合動力車的誕生。耗時10年之久的這項新技術(shù)成果——豐田普銳斯最終獲得了巨大成功。

　　渡邊捷昭在2005年就任豐田總裁的時候，就明確表示會將環(huán)保車型的開發(fā)作為優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略，將環(huán)保甚至優(yōu)先于安全性、質(zhì)量和成本等傳統(tǒng)要素進行考量。他還要求豐田的工程師能早日開發(fā)出用“一箱油穿越美國大陸”的汽車。普銳斯的熱銷，不僅推動了豐田的價值創(chuàng)新，還為整個豐田公司罩上了一層光環(huán)，令其全線車型一起熱銷。對于綠色浪潮的主動擁抱和積極響應(yīng)，使豐田迅速甩開了本田和雪弗蘭這些競爭對手。今天，當?shù)滋芈傻母鞔髲S商為求生艱苦掙扎時，豐田卻坐享豐厚利潤。作為創(chuàng)建新的環(huán)保優(yōu)勢的典范，豐田的價值創(chuàng)新為公司帶來了更高的利潤和持續(xù)增長的股東價值，并獲得了更積極的產(chǎn)品口碑和社會聲譽。

　　通往綠金的創(chuàng)新之路

　　在環(huán)保浪潮、公眾吁求、媒體曝光以及其他不確定因素面前，邁克爾.波特教授認為，那些必須解決的環(huán)保難題能夠使企業(yè)重新煥發(fā)活力，走出慣性支撐的舒適地帶，走上創(chuàng)新之路，并由此邁入全新的綠色澄明之境。

　　一些激進的公司甚至提出了“超越零排放”的目標，就像英國石油公司曾經(jīng)提出的“超越石油”一樣，雖然有可能被指責追求噱頭，但更多的公司已經(jīng)透過生產(chǎn)流程的重新規(guī)劃，設(shè)計出全新的商業(yè)價值模式。

　　從1970年代開始，3M公司開始推行“污染防治增益計劃”(Pollution Prevention Pays，又稱3P計劃)，公司的環(huán)保經(jīng)理堅信，“任何東西，如果不是產(chǎn)品，就算作成本……它是質(zhì)量不好的表現(xiàn)。”30多年來，3P計劃一直延續(xù)至今，公司管理層深信，任何一種能夠增加公司在環(huán)境中留下印記的東西——包括排放物、固體廢棄物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。

　　同時，3P計劃也融入了3M的企業(yè)文化之中，每一級員工都要根據(jù)這一原則重新審視產(chǎn)品和流程。迄今為止，3P計劃已經(jīng)開展了將近5000個項目，減少了22億噸污染物，僅發(fā)性有機化合物的排放量一項，就從1998年的7萬噸減少到了現(xiàn)在的不足6000噸。財務(wù)方面的影響更是驚人，3P計劃實施的第一年就為公司節(jié)省了10億美元。

　　更驚人的價值創(chuàng)新還在后面。3M公司在綠色創(chuàng)新方面的許多無法衡量的優(yōu)點，有時甚至創(chuàng)造出了巨大的商業(yè)價值。一個最震撼的例子就是小小的黃色報事貼。當3M公司的產(chǎn)品經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)了這個新興的并且快速增長的報事貼市場后，卻苦于要設(shè)計一種粘性更強、但又不會釋放危險污染物的工業(yè)溶劑。因為當時，3M公司的CEO利維奧.德西蒙嚴格要求，新產(chǎn)品決不能使用帶有揮發(fā)性有機化合物的技術(shù)，不能有任何例外。

　　禁令使得3M的品牌經(jīng)理們空守著一個潛在的熱銷商品而徒喚奈何。經(jīng)過六年的漫長等待，研究人員終于研制出了一種不含揮發(fā)性有機化合物的超強報事貼，2003年一經(jīng)推出之后，銷售額就高達數(shù)百萬美元。

　　在看待收益的方式上，3M顯然與其他許多公司截然不同。安全勝于利潤的商業(yè)思想表達，不僅降低了新的空氣污染法對公司的影響，削減了監(jiān)督和遵循法規(guī)的成本，避免了來自美國環(huán)保署和地方政府的罰款，更重要的是，它傳達出了3M公司減少環(huán)境足跡的認真態(tài)度，在這樣的態(tài)度面前，員工忠誠度和用戶忠誠度就是最好的回報。

　　在《從綠到金》一書中，兩位作者還列舉了許多企業(yè)環(huán)保戰(zhàn)略失利的諸多因素，如規(guī)劃失當、組織不力和實效不佳等等。而大凡成功的企業(yè)，在提升環(huán)保效益、降低環(huán)保費用、價值鏈創(chuàng)新、風險控制、環(huán)保設(shè)計、環(huán)保銷售與營銷、創(chuàng)建新市場和創(chuàng)造無形價值等方面，都開始將環(huán)保優(yōu)勢發(fā)展成為新的核心競爭力和培育新市場的戰(zhàn)略工具。

　　在這個不確定的時代里，政府監(jiān)管、公眾環(huán)保意識的提高和互聯(lián)網(wǎng)帶來的空前透明度，都使得商業(yè)風險正以最離譜的方式到來。美國知名主持人奧普拉.溫弗瑞的一句“不再想吃漢堡”，會令第二天美國市場上的牛肉價格暴跌10%;殼牌公司一個廢棄的石油平臺在北大西洋沉沒，能引發(fā)數(shù)百萬憤怒的歐洲人用剪刀剪碎殼牌信用卡，并抵制殼牌的加油站;而索尼公司“不小心”在電線里使用了有毒材料鎘，則導致了130萬臺Play Station游戲機被荷蘭政府查封。殼牌公司的一位高管曾說：“我們是市場的囚徒，有人可以隨時吊銷我們的營業(yè)執(zhí)照。”

　　隨著社會對于企業(yè)期望的改變，企業(yè)頭上的綠色“緊箍咒”只會變得越來越緊。如何在改變世界、締造新天地的同時又能賺到錢，這需要我們重溫佩奇和布林曾經(jīng)為Google寫下的企業(yè)信條：“我們的目標是發(fā)展那些盡可能顯著改善大多數(shù)人生活的服務(wù)。為了這目標，我們可以做一些我們認為是對世界有積極影響的事情，即使這些事情的短期回報并不明顯。如果公司不再嘗試任何新事物，必定不會變得更強大，必定會喪失很多機會，甚至會錯過下一件大事”。

　　在佩奇和布林看來，許多企業(yè)都因為被過去成功的光環(huán)籠罩而作繭自縛，而一家追求持續(xù)創(chuàng)新的公司，如果不敢探索新業(yè)務(wù)，可能會比業(yè)務(wù)分散帶來更大的危害。