[摘　要] 美國和日本是當(dāng)今創(chuàng)新管理做的最好的，但由于內(nèi)外環(huán)境的不同，其創(chuàng)新管理模式不盡相同。我們通過兩者在技術(shù)創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理、文化創(chuàng)新管理、知識創(chuàng)新管理、組織創(chuàng)新管理、員工創(chuàng)新管理等創(chuàng)新管理方面的比較分析，得出對我國企業(yè)創(chuàng)新管理的啟示。

　　[關(guān)鍵詞] 創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理模式

　　一、引言

　　創(chuàng)新是知識經(jīng)濟時代企業(yè)生存和發(fā)展的持久動力。處于激烈多變的市場競爭環(huán)境和快速發(fā)展的創(chuàng)新過程中的企業(yè),不應(yīng)陶醉于已有成就, 也不該墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀,而應(yīng)時刻有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感、危機感,以創(chuàng)新的確定性應(yīng)對市場的不確定性。美、日兩國企業(yè)都認為創(chuàng)新是獲得競爭優(yōu)勢的核心力量,將其擺在首要位置。

　　美國企業(yè)界有一句名言:不創(chuàng)新，就死亡。美國的創(chuàng)新管理主要是笛德等人為代表。他認為創(chuàng)新管理為：從戰(zhàn)略的角度看待創(chuàng)新和創(chuàng)新管理；開發(fā)和運用有效的實施機制和結(jié)構(gòu);為創(chuàng)新開發(fā)和提供一個支持性的組織環(huán)境;獎勵和維持有效的外部聯(lián)系。哈利森教授對日本企業(yè)進行了大量深入的研究，他認為日本創(chuàng)新管理主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的遠期戰(zhàn)略指示創(chuàng)新有步驟進行，增加個人自由度鼓勵全員參加創(chuàng)新，以步步擠壓推進、階段相互交疊方式推進創(chuàng)新。

　　二、美國和日本的創(chuàng)新管理模式比較分析

　　通過大量的研究和比較分析，我們可以得出美國和日本的創(chuàng)新管理模式，如下表。

　　本文我們主要從技術(shù)創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略創(chuàng)新管理、文化創(chuàng)新管理、知識創(chuàng)新管理、組織創(chuàng)新管理、員工創(chuàng)新管理以及美國永續(xù)創(chuàng)新與日本持續(xù)改進創(chuàng)新等方面比較美日的創(chuàng)新管理模式。

　　1.技術(shù)創(chuàng)新管理。美國技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)特征:研究投入幾乎涉及國際上所有的前沿領(lǐng)域;企業(yè)日益成為研究、開發(fā)與創(chuàng)新的主體;風(fēng)險基金在技術(shù)轉(zhuǎn)移和實現(xiàn)中廣泛介入;大量吸納全世界的科技人才;政府科研機構(gòu)、企業(yè)、大學(xué)在創(chuàng)新進程的各個階段建立了相互聯(lián)系。

　　日本企業(yè)主要采用的是模仿創(chuàng)新，從歐美各國引進先進的技術(shù)發(fā)明，并對其進行快速模仿創(chuàng)新，同時加強自身制造能力和工藝創(chuàng)新。在引進技術(shù)的創(chuàng)新過程中:著重強調(diào)應(yīng)用開發(fā);重視點滴積累，縮短技術(shù)換代周期;重視產(chǎn)品的加工精度和微細部件性能。

　　美、日企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新都是為了維持生存并且追逐高額利潤。眾多美國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是市場需求拉動和科學(xué)進步推動共同作用的結(jié)果；而市場需求與政策驅(qū)動則是日本企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要動力。美國的R&D投入是世界上最高的，其中的三分之二用于產(chǎn)品創(chuàng)新，三分之一用于過程創(chuàng)新，模式是科學(xué)——技術(shù)——生產(chǎn)，這就使美國在突發(fā)性、激進性的技術(shù)創(chuàng)新上有優(yōu)勢。雖日本R&D投入的絕對數(shù)量不如美國，但R&D占GDP的比重卻超越美國，目前已達到3%的水平。投入的三分之二用于過程創(chuàng)新，三分之一用于產(chǎn)品創(chuàng)新，模式是生產(chǎn)——技術(shù)——科學(xué)。

　　2.戰(zhàn)略創(chuàng)新管理。創(chuàng)新需要正確的戰(zhàn)略來指導(dǎo)。戰(zhàn)略是企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標一致的最高管理層計劃。戰(zhàn)略管理是在美國提出和應(yīng)用的，但善于學(xué)習(xí)的日本企業(yè)也沒忽略這一點，只是其對戰(zhàn)略的理解有別于美國。日本戰(zhàn)略理念在于集合所有員工的智慧進行創(chuàng)造，美國強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人在戰(zhàn)略中的絕對地位。日本的創(chuàng)新戰(zhàn)略管理屬“系統(tǒng)型”和“網(wǎng)絡(luò)型”而美國屬企業(yè)家精神型和市場型。從20世紀90年代美日兩國經(jīng)濟形勢的變化以及企業(yè)競爭力升降說明:美國的個人決策為主的戰(zhàn)略經(jīng)營思想更適應(yīng)快速變化的環(huán)境和新經(jīng)濟的發(fā)展。

　　3.文化創(chuàng)新管理。美國個體創(chuàng)新文化:重視自我價值的實現(xiàn)；提倡競爭和獻身;獎勵創(chuàng)新;利益共享。其促進企業(yè)創(chuàng)新主要因素:崇尚活力和創(chuàng)新精神;重法治;追求金錢價值。個體創(chuàng)新文化先后造就了諸如杜邦兄弟、蓋茨等創(chuàng)新人物和諸如生產(chǎn)流水線、事業(yè)部、功能性結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代管理方式等一系列優(yōu)秀的創(chuàng)新成果。但員工被排斥在創(chuàng)新之外，創(chuàng)新被認為是企業(yè)家的職責(zé)。

　　日本集體創(chuàng)新文化:重視思想統(tǒng)治，講究倫理道德;家族主義;以人為中心。其促進企業(yè)創(chuàng)新主要因素:注重群體利益，倡導(dǎo)團隊精神；企業(yè)內(nèi)部“和諧高于一切”的和睦人際關(guān)系；以人為中心。集體創(chuàng)新文化以人人皆有創(chuàng)新欲望和能力為出發(fā)點，通過企業(yè)內(nèi)部的各種小團體活動，在全員參與過程中實現(xiàn)創(chuàng)新，開展大量的小型創(chuàng)新活動，從整體上推動了企業(yè)的系統(tǒng)創(chuàng)新，使企業(yè)創(chuàng)新周期表現(xiàn)為連續(xù)躍遷。

　　4.知識創(chuàng)新管理。美、日企業(yè)都認識到知識的重要性，美國強調(diào)顯性知識的重要性，而日本則注重隱性知識的作用。美日知識創(chuàng)新差異為：在美國，知識創(chuàng)新的任務(wù)由極少數(shù)人來進行，不是組織里的每一個人。一線員工不被認為是知識創(chuàng)新的重要組成部分，他們的經(jīng)驗和觀點也不被看作是知識資源。創(chuàng)造新知識是少數(shù)管理者的任務(wù)。而在日本，知識創(chuàng)新是在一線員工、中層和高層管理者三方之間相互影響、相互作用的過程中完成的，其中中層起協(xié)調(diào)和綜合作用，他們使高層管理者和一線員工的知識融為一體，使它具體化，并融進技術(shù)、產(chǎn)品和制度中。

　　5.組織創(chuàng)新管理。隨著知識經(jīng)濟以及網(wǎng)絡(luò)時代的到來, 原來的那種自上而下的“金字塔”式的等級組織結(jié)構(gòu)正在被以工作小組、團隊為基本單元的扁平式、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)所取代。美日企業(yè)在組織的形態(tài)、觀念上大致相同，不同在管理模式上以及由此引起的組織激勵制度。

　　美國企業(yè)推行“注重法治”的組織管理模式，實行制度制廠，制度管人，其組織激勵為:人才選拔的“快車道&rdquo1473雇員持股和收益永久分成;較多實惠的福利;經(jīng)理人員高收入。

　　日本企業(yè)推行“以人為本”的組織管理模式。組織激勵機制是建立在“終身雇用制和年功序列工資制”以及與此相關(guān)聯(lián)的企業(yè)內(nèi)部教育培訓(xùn)制度、福利制度、自主管理集體決策等上。其組織激勵主要為:重視員工素質(zhì)和強化培訓(xùn);實行終身就業(yè)和彈性工資相結(jié)合;性質(zhì)不同、內(nèi)容具體;注意鼓舞員工，化解困難。

　　6.員工創(chuàng)新管理。企業(yè)的創(chuàng)新離開了人,“便成為無源之水,無本之木”。員工要創(chuàng)新，就要有創(chuàng)新的能力，企業(yè)要對其進行培訓(xùn)，同時也要對員工進行管理。

　　美國是世界上最早對企業(yè)人員進行培訓(xùn)的國家，其特點是以高校為依托，學(xué)校、科研實驗室與企業(yè)緊密合作，主要有：管理人員，高校的大量培養(yǎng)，或多種渠道對在職的管理人員進行培訓(xùn)提高;技術(shù)人員，公司設(shè)置培訓(xùn)機構(gòu)。

　　日本企業(yè)對員工培訓(xùn)，不僅重管理理論與技能的補充、更新、拓寬和提高，還十分重視智能和潛能的開發(fā)，不斷提高職業(yè)能力和開發(fā)創(chuàng)新能力。措施為:開辦經(jīng)理研修班，并派遣人員到歐美的大學(xué)進修，組織海外考察團;提高全員的水平;讓員工閱讀經(jīng)濟書籍，了解國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展動向;設(shè)置研究機構(gòu)。

　　在管理員工方面，日本注重團隊精神和情感管理，而美國注重市場配置和物質(zhì)激勵，體現(xiàn)在:配置上 ，美國主要依賴外部勞動力市場。日本主要依靠內(nèi)部培養(yǎng);管理上，美國實現(xiàn)高度專業(yè)化和制度化。日本具有情感式色彩;使用上，美國采取多口進入和快速提拔。日本采取有限入口和內(nèi)部提拔;激勵上，美國以物質(zhì)刺激為主。日本以精神激勵為主。

　　7.美國永續(xù)創(chuàng)新與日本持續(xù)改進創(chuàng)新。美國早期有業(yè)務(wù)流程再造，現(xiàn)在有24/7創(chuàng)新，每天24小時、每周7天創(chuàng)新。企業(yè)要時時創(chuàng)新，處處創(chuàng)新。由于全球化加劇，創(chuàng)新也擴大到世界各地。企業(yè)現(xiàn)在采用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，相互聯(lián)系，信息共享，能在不同時間，不同地點，不間斷進行創(chuàng)新。

　　日本創(chuàng)新管理的精髓是漸進的、持續(xù)的、增量的技術(shù)改善，其實現(xiàn)基礎(chǔ)為團隊合作精神、高級管理人員的權(quán)威性、可衡量的目標和結(jié)果以及快速反應(yīng)能力等。其實現(xiàn)方式為問題覺察機制、問題解決機制和成果標準化機制，最終成果將擴散到企業(yè)中的每個人、每臺機器，使效果最大化。日本企業(yè)在學(xué)習(xí)美國企業(yè)的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合自身特性以及創(chuàng)新，創(chuàng)立了許多持續(xù)改進的創(chuàng)新管理方法如豐田汽車公司的精益生產(chǎn)等。日本許多企業(yè)在聘用國外的工程師如佳能，或在國外就有其研發(fā)基地如索尼，其利用網(wǎng)絡(luò)不僅連接了創(chuàng)新的各個主體，也使各種創(chuàng)新源源不斷流到企業(yè)內(nèi)部。

　　三、 啟示

　　通過對美國和日本的創(chuàng)新管理模式分析，我們得出我國企業(yè)實施創(chuàng)新管理的啟示:

　　1企業(yè)要創(chuàng)建界面友好、協(xié)同運作的創(chuàng)新信息網(wǎng)絡(luò)，使得創(chuàng)新信息能及時、有效傳遞和共享，其是創(chuàng)新實施的基礎(chǔ)和保障。

　　2.企業(yè)要以技術(shù)創(chuàng)新為中心，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以組織創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為途徑，以制度創(chuàng)新為動力，以文化創(chuàng)新為先導(dǎo)，以協(xié)同創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術(shù)與非技術(shù)協(xié)同創(chuàng)新，達到企業(yè)整體創(chuàng)新最優(yōu)，提高企業(yè)的效益。

　　3.企業(yè)通過員工培訓(xùn)、崗位輪換、專利申請等形式，鼓勵每個員工創(chuàng)新。

　　4.掌握專有技術(shù)、有權(quán)威、有領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新中起主導(dǎo)作用，領(lǐng)導(dǎo)是實施創(chuàng)新管理的關(guān)鍵。

　　5.企業(yè)與外部的創(chuàng)新源保持密切聯(lián)系，及時、便捷和經(jīng)濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創(chuàng)新風(fēng)險，提高創(chuàng)新效率。

　　6.采用召開內(nèi)部和公開會議等形式使各種創(chuàng)新不斷相互交流，以便各種創(chuàng)新協(xié)同。

　　7.提倡人人、處處、時時創(chuàng)新的企業(yè)文化，樹立人人爭創(chuàng)新，事事要創(chuàng)新的氛圍。